業績會第一現場

參與了話題 · ·

奈飛2026財年Q2業績直播

主要收穫（AI生成）

財務表現

2026年第二季度營收同比增長12%，強勁勢頭持續

第二季度創下$47億的股票回購紀錄，爲公司歷史上最高

內容支出同比增長10%，增速保持紀律性，低於營收擴張速度

上半年觀看時長增長2%，新增15億小時

業務亮點

- 正在觸達10億的全球受衆，仍具備顯著增長潛力

- 《我一定會找到你》成爲2026年開播規模最大的原創劇集

- 儘管直播內容僅佔1%的觀看份額，卻推動了會員註冊量前十天中的6天

- 自10月上線以來，雲遊戲月活躍玩家數量增長了11倍

財務指引

- 預計2026年第三季度營收將實現11%的匯率中性增長

- 2026全年目標爲實現13-14%的總收入增長，約合$60億的增量收入

- 內容投資以審慎的10%速度增長，低於營收增速

- 繼續聚焦於維持健康的營收與利潤增長軌跡

機會

- 在全球可觸達家庭中滲透率僅爲45%，對應8億戶家庭

- 僅佔據了$6,700億可觸達收入市場機會的7%

— 人工智能工具將生產成本降低一半，同時將速度提升一倍

— 與TF1等戰略合作伙伴的早期整合已展現出良好成果

完整記錄稿（AI生成）

接線員

下午好，歡迎參加奈飛2026年第二季度業績電話會議。我是Spencer Wong，財務與資本市場副總裁。今天與我一同出席的還有聯席首席執行官Ted Sarandos和Greg Peters，以及首席財務官Spence Newman。提醒一下，我們將在本次會議中做出前瞻性陳述，實際結果可能有所不同。接下來，我們將回答由分析師社區提交的問題。

斯賓塞·王

我們先從一個關於業績指引和業務展望的問題開始，該問題來自富國銀行的Steve Cahall。第三季度的外匯中性收入同比增長指引爲11%，而第二季度爲12%，請問導致這一放緩的主要驅動因素是什麼？Spence，您要回答這個問題嗎？

斯賓塞·紐曼

好的，當然。謝謝Steve。實際上，我們並不是按季度來管理業務的。我們的目標是維持健康的收入和利潤增長。我們在致股東信中也提到了這一點。正如你所說，我們對第三季度的指引是報告收入增長12%，外匯中性收入增長11%。第三季度的收入驅動因素與第二季度非常相似，主要來自會員訂閱收入的增長（包括會員數量和定價的提升）以及廣告收入的增加。

我們在會員獲取和留存方面繼續看到健康的發展趨勢，近期的價格調整也進展順利。另外請注意，由於去年的業績更偏向下半年，因此季度間的增長會有些波動，這可能是你所看到增速略有放緩的部分原因。但坦率地說，這並不是我們關注的重點。我們着眼全年表現，目前年中已過，我們正穩步推進各項目標，並按照2026年的財務計劃順利執行。

我們預計今年將再次實現強勁增長，如指引所示，全年總收入將增長13%至14%，約合12%的外匯中性增長率。這意味着我們預計將帶來約$60億的年度新增收入。另外值得一提的是，當我們完成2026年時，在很多方面我們仍處於起步階段。我們正在爲接近十億的觀衆提供娛樂內容，而在我們的可觸達市場中仍有巨大的增長空間。

從各項指標來看，我們在全球可觸達家庭中的滲透率仍低於45%，全球可觸達家庭總數約爲8億。我們認爲，目前僅捕獲了約7%的可觸達收入市場，即在當前運營的國家和品類中，可觸達收入約爲6,700億。此外，我們估計在全球電視觀看時長份額中僅佔約5%。因此，我們正穩步推進2026年計劃，並相信未來仍有廣闊的增長空間。

斯賓塞·王

謝謝Spence詳盡的回答。接下來我們轉向用戶參與度相關話題，這方面我們也收到了多個問題。第一個問題來自Loop Capital Markets的Rob Sanderson。他提到，管理層曾表示，儘管每位會員的報告觀看時長有所下降，但參與質量仍在提升。請問能否幫助投資者理解，公司內部哪些指標增強了這一信心？這些指標如何轉化爲更低的流失率、更強的定價能力、更高的廣告變現能力等？總觀看時長增長放緩到什麼程度才會引起擔憂？

格雷格·彼得斯

我來回答這個問題，並稍作展開，因爲我知道大家對此話題非常關注。首先需要說明的是，觀看時長與收入和利潤之間並非線性關係，因爲並非所有觀看時長對業務的價值都相同。一個非常好的例子就是直播節目。直播活動在用戶獲取方面發揮了重要作用，有助於變現、推動廣告收入、培養粉絲群體，同時也是一種宣傳平台，但通常並不會產生很高的原始觀看時長。

因此，今年我們預計直播內容將佔我們內容預算的5%，但我們認爲這僅會貢獻1%的觀看時長。話雖如此，過去五年中，新會員註冊量排名前十的日子有6天都來自直播活動。如果與其他內容類別對比，比如動畫劇集、兒童和家庭電視節目，它們同樣約佔我們內容支出的5%，支出金額相當，但我們預計這些內容將帶來8%的觀看時長——也就是說，同樣的支出卻帶來了8倍的原始觀看時長。

儘管我們在上述兩類內容上的投入金額相同，但你可以看出其中的差異，因爲我們認爲它們對業務創造的價值是相當的。我們始終致力於在用戶參與度的各個維度上持續改進。我們將這些維度歸納爲三個方面：質量、多樣性與數量，因爲三者共同推動用戶獲取、用戶留存，並決定了我們的用戶和廣告合作伙伴對我們服務所賦予的價值。

我們在最近幾次業績電話會議上已介紹過多年來在內容質量方面取得的進展。我們不會深入討論具體的質量指標細節，坦率地說，這些指標花了我們多年時間才開發、驗證、評估並持續優化。我們認爲這些細節構成了我們的競爭優勢。同時，我們也在不斷拓展娛樂內容的多樣性。你們可以看到我們推出了諸如直播視頻、播客、雲電視、遊戲等新型內容。這些內容在我們的產品組合中各自發揮着不同的作用，以滿足會員的不同需求。

在數量方面，2026年上半年觀看時長同比增長了2%，相比去年同期增加了15億小時。這一增速略高於2025年全年1.5%的增長。需要明確的是，與其他維度一樣，我們仍將繼續專注於提升這一數字，並更深入地理解我們爲會員創造價值的效果。會員的喜愛對我們業務至關重要。我們深知這一點，並癡迷於不斷提升這種理解力，並將其轉化爲可操作的洞察。

關於用戶參與度，回想我大約20年前剛入行時，我們只用一個數字來衡量參與度——就是單純的觀看小時數，沒有任何加權或調整。自那以來，就像我們在業務中其他指標的演進一樣，我們對參與度的理解已經經歷了大約十幾次重大迭代，變得越來越精細。因爲我們深知，最終正是參與度的質量、多樣性和數量三者結合，才能轉化爲會員的滿意度和感知價值，從而驅動我們現在所看到的行業領先的高用戶留存率等強勁業務成果。

我們看到用戶支付意願增強，廣告主需求強勁，這些最終推動了我們業務頂層指標——營收和營業利潤的增長，而這才是真正體現我們業務健康狀況的關鍵信號。

斯賓塞·王

我腦海中浮現出你（Greg）癡迷鑽研的樣子。很難想象Spencer也會這麼癡迷，但我確實能感受到我們一起沉浸其中的樣子。這背後可是20年來的反覆爭論和深度鑽研啊。好，讓我繼續深入探討下一個問題，這個問題來自富國銀行（Wells Fargo）的Steve Cahall。他的問題是：2026年內容攤銷費用的增長正在加速。當前內容排播表現如何？我們關注哪些指標來評估內容增長如何提升會員價值？我們又該如何看待費用增速向收入增速的轉化？

泰德·薩蘭多斯

這個問題我來回答，Steve。關於節目製作支出，有三點非常重要的結論需要記住。第一點是，我們絕大部分的節目支出都投入到核心的電視劇和電影領域，我們在這一領域擁有非常出色的業績記錄——十多年來，我們一直能夠將這些投資有效轉化爲會員價值和業務回報。稍後我會再回到這個核心話題；第二點是，我們是非常紀律嚴明的投資者。

因此，並不存在內容投資的過度加速。我們在持續投資於巨大可觸達市場的同時，內容支出的增長速度實際上慢於收入增速。我們預計今年內容支出將增長約10%，略高於過去五年平均8%的水平，但仍低於過去十年平均14%的增速。第三點要強調的是，當我們拓展新的娛樂產品或新舉措時，我們會循序漸進，只在我們認爲能爲會員創造更大價值、且具備勝出優勢的領域進行投入。

並且，我們會先觀察積極信號，之後才會大規模投入。這是我們的做事方式，也一直是我們的長期策略。你問到當前內容排播的表現如何——第二季度有很多值得欣喜之處。我要特別指出，《Swapped》是我們今年規模最大的原創劇集上線作品，目前有望成爲僅次於《K-pop Demon Hunters》的第二大原創動畫電影，這令人振奮。說到K-pop，我們還有韓劇《Teach You a Lesson》，目前正有望成爲全球觀看量第二高的韓國劇集。

而且它有望成爲我們在韓國曆史上規模最大的劇集系列。有一部名爲《一夫多妻者》的劇集，可能你還沒關注到，也許Steve，但它出自Amia。這是另一個絕佳的例子，體現了我們對本地市場和地區的深刻理解。《一夫多妻者》是十多年前津巴布韋一位名爲Sue Nyathi的作家創作的一部暢銷小說，我們的團隊將其改編成了一部情節曲折的劇集，在南非大獲成功，如今已風靡整個地區乃至全球。

在拉丁美洲，我們剛剛推出了《羅薩里奧·蒂亞拉斯》的新一季。這部劇最初是墨西哥TV Azteca授權制作的劇集。在成功播出三季後，我們接手製作了原創的第四季和第五季，並剛剛播出了第六季。因此，你可以看到我們的內容陣容正在全球範圍內取得良好表現，這正是我們業務中真正具有差異化優勢的部分。話雖如此，在覈心業務方面，我們也非常滿意迄今爲止在直播節目上的投入。

正如Greg之前提到的，直播節目發揮着非常重要的作用：推動用戶獲取、加速廣告收入增長、激發用戶討論，並幫助我們推出新劇集。它不僅幫助我們構建了內容生態，也讓我們更好地理解直播節目相較於整個內容庫的獨特優勢。因此，我們正在擴大直播活動的內容陣容。你們在第二季度看到了Kevin Hart的吐槽大會，以及本週早些時候舉行的美國職業棒球大聯盟本壘打大賽。在本壘打大賽期間，我們還特別製作了一期獨家原創的《Hot 1》特別節目，在棒球場拍攝，用於宣傳Will Ferrell的新劇《鷹》，該劇實際上就在今天上線了。

我認爲這很好地展現了我們核心業務的交匯點：即核心劇集《鷹》、與頂級創作者Sean Evans（業內頂尖創作者）合作推出的全新獨家創作者內容《Hot Ones》，以及現場體育賽事——所有這些元素匯聚在棒球場，並通過奈飛在全球同步呈現。其結果是，內容投資獲得了極具吸引力且可擴展的回報，並進一步推動了Greg剛才詳細闡述的健康業務指標，包括強勁的收入增長、美元利潤和利潤率提升。

斯賓塞·王

謝謝，Ted。下一個關於用戶參與度的問題來自Seaport Research Partners的David Joyce。問題是，外界注意到你們劇集第二季的觀看量有所下降，從而影響了參與度的增長。你們將如何應對？是否會回歸每週更新一集的方式，或者製作更長、集數更多的季數，又或是優化製作流程以縮短各季之間的間隔時間？

泰德·薩蘭多斯

是的，Ted，謝謝David提出這個問題，我們非常感謝。從整體來看，與第一季相比，我們並未發現第二季觀看量出現任何實質性下滑。我們的第二季表現完全符合預期區間。通常來說，從第一季到第二季出現一定程度的觀衆流失在業內很常見，而對我們而言尤其明顯，因爲我們劇集首播規模非常龐大——憑藉全球覆蓋範圍、強大的內容發現機制以及一次性全集上線策略。

這種策略使我們能在早期迅速觸達大量觀衆。因此，我們的劇集往往開局聲勢浩大，而其他平台的劇集通常起步較小，偶爾才會逐步增長。例如，我剛才提到的南非劇集《一夫多妻者》，上線五週內就已獲得2,400萬次觀看，目前仍在榜單上。當我們審視整個內容組合——涵蓋所有地區和所有內容類別時，今年第二季的觀衆流失率實際上比去年略有改善。

當然，你可以隨意選取任意五個數據點來講述任何你想講的故事，但我要再次強調：今年我們第二季的觀衆流失率實際上比去年略有改善。因此，我們不會改變現有的發佈策略。

斯賓塞·王

謝謝，Ted。下一個問題來自Baird的Vikram Kesava Bodla。上個季度，你們提到世界棒球經典賽在日本顯著推動了用戶註冊。自那以來，你們觀察到這些用戶的留存率和參與度如何？這是否影響了你們對區域性直播節目的價值判斷？

格雷格·彼得斯

是的，你看起來狀態很好。謝謝提問。我們上季度多次談到這一點。奈飛在日本播出的世界棒球經典賽取得了巨大成功，成爲奈飛在日本有史以來觀看量最高的節目，也是史上規模最大的棒球流媒體賽事。世界棒球經典賽這類大型直播活動的表現，與我們熱門劇集的回歸季非常相似：它們能帶來不成比例的用戶註冊增長，但由於這種快速增長，也可能導致略高的流失率。

但結果恰恰與這一趨勢完全一致，也符合我們的預期和所有模型預測。因此我們非常興奮，並且會繼續加大對直播活動的投入，因爲它們對業務有顯著的正面影響——能推動討論熱度，促進淨新增用戶。我們將繼續拓展全球直播活動日程，並進一步擴展至一些區域性直播活動。

斯賓塞·王

很好。接下來我將轉向一系列關於內容戰略的問題。實際上有兩個問題非常相似，我會盡量將它們合併回答。提問者分別是Moffett Nathanson的Robert Fishman和Light Shed Partners的Rich Greenfield。首先，Robert Fishman問道：你們是否願意利用奈飛領先的全球規模，與其他流媒體服務（如Peacock）進行捆綁，或者考慮打造一個流媒體頻道商店，以與亞馬遜、YouTube或Roku競爭？

另一個相關的問題是，Rich Greenfield問到：雖然TF1在法國的整合才剛開始幾周，但這種整合是否提升了奈飛的整體用戶參與度，包括非TF1內容？你們認爲奈飛在全球範圍內成爲第三方流媒體服務的分發平台或載體是否存在實質性機會？

格雷格·彼得斯

這個問題我可以來回答。從我們推出流媒體服務之初起，我們就一直致力於拓展服務中的娛樂內容供給，希望爲會員提供更多價值。我們的會員始終告訴我們，他們希望從我們這裏獲得更多內容。這一點不僅體現在他們的使用行爲中，也體現在我們圍繞該領域所做的各類測試和建模中。可以說，過去二十年推動我們業務增長的核心動力，正是滿足用戶對更多內容的需求。

與TF1的合作只是我們拓展內容供給的又一種方式。我們正在不斷豐富實現這一目標的能力和機制。我們通過結合無與倫比的高質量節目陣容和業內領先的產品體驗，打造了全球領先的流媒體娛樂服務。我們擁有全球化的覆蓋範圍、龐大的用戶觸達能力，以及吸引海量觀衆、實現深度互動和行業領先變現的能力。

因此，無論是通過授權許可，還是像TF1這樣的新合作模式，我們都相信可以幫助其他製作方或其他服務方，通過觸達更廣泛的受衆，最大化其內容投資的價值與相關性。這方面我們已有衆多成功案例，現在也包括與TF1的新模式。同時，我們也認爲這類合作對我們的會員有益——它們豐富了我們的內容多樣性，也對我們自身的業務有效。

目前與TF1的合作尚處於早期階段，我們才剛剛進行了四周。因此在這個過程中還有很多需要學習的地方。但我們對該整合目前的表現感到滿意。我們已經能夠爲法國會員提供更具吸引力的服務，加入了更多本地法語節目——這些正是他們想看的內容。我們還無縫整合了TF1的產品體驗，在支持其品牌的同時，也保持了雙方產品的獨特性。

我們確實認爲這種合作方式對雙方都有利。從會員的反應和互動情況來看，初步結果非常樂觀。今天我們沒有新的合作計劃要宣佈，我們會繼續學習和探索。隨着時間推移，我們會深入研究很多方面。我們也認爲目前的產品體驗還有很大的優化空間。但如果未來出現類似的合作機會，既能服務好我們的會員，又能滿足合作伙伴和我們自身的需求，我們當然會認真考慮。

斯賓塞·王

謝謝，Greg。Robert Fishman在同一類別下還有另一個問題：鑑於FAST平台領域用戶參與度快速增長，奈飛是否有機會推出自己的FAST平台？奈飛的片庫內容能否作爲吸引新訂閱用戶的入口？或者你們是否願意引入第三方授權內容，以與其他FAST頻道競爭，獲取額外的廣告收入？

格雷格·彼得斯

是的。如果你回顧一下十多年前，當我們從單一檔位的產品轉變爲多檔產品組合時，我們就一直在持續拓展產品組合的廣度。也就是說，我們在價格和套餐選擇上不斷拓寬區間，爲用戶提供更多選項，無論是在低價端還是高端市場，都力求提升可及性——尤其是在我們全球內容供給不斷擴大的背景下，吸引更多新用戶群體。這是我們一個關鍵的關注點和目標。同時，優化長期收入也是我們的另一大核心目標。

在某些市場，免費套餐可能是合理的，但我們必須謹慎考慮其對付費套餐的蠶食效應。我們必須確保提供合適的產品，並清晰地區分該產品的差異化優勢。此外，值得注意的是，在任何擬推出此類免費套餐的候選國家，擁有一個高效且具備規模效應的廣告業務顯然是使該商業模式在經濟上可行的重要前提。因此，總的來說，我們會繼續認真考慮免費選項，但目前尚無短期內推出長期重大舉措的計劃。

斯賓塞·王

謝謝，Greg。接下來是來自瑞銀（UBS）的John Hoodlick的問題。隨着視頻遊戲、近期推出的豎屏短視頻以及播客等內容形式的加入，從長期路線圖來看，還有哪些內容格式值得關注？我們又該如何衡量這些舉措的成功與否？

泰德·薩蘭多斯

嗯，我們暫且不要透露可能正在探索的具體領域，也不要提前宣佈任何計劃，但我對我們在移動端豎屏短視頻和視頻播客方面取得的早期進展感到非常滿意。我們在致股東信中提到，已與康泰納仕（Condé Nast）、赫斯特（Hearst）等出版商建立合作關係。下個月，我們將爲平台引入一些生活方式類內容。而在播客方面，我們看到的觀看模式也讓我們備受鼓舞。

這些數據已經讓我們確信，這類觀看行爲對我們而言確實是增量。我們注意到這一增長主要出現在日間時段，也就是說，我們正在黃金時段之外吸引會員參與互動——而過去奈飛的大部分用戶活躍度都集中在黃金時段。另外值得注意的是，專業製作的長視頻內容在移動端只佔很小一部分，因此看到我們的視頻播客在移動端的表現顯著優於大盤，這令人非常興奮。總體而言，這兩方面都取得了非常積極的進展。

對我們而言，至關重要的是在用戶所在之處，以他們希望享受的娛樂形式滿足他們的需求。因此，我們一直在打造一支出色的播客陣容，包括自有內容和授權內容，創作者包括Martha Stewart、Kate和Oliver Hudson，他們即將推出一檔精彩的新節目。我們非常高興能獨家在奈飛上線Jay Shettys的《On Purpose》節目，會員們正以《The Breakfast Club》開啓他們的一天。他們也非常喜愛《布里傑頓官方播客》（The Official Bridgerton Podcast）、Bill Simmons、Pete Davidson、Brian Williams等節目，這裏僅列舉部分例子。

這些舉措體現了我們持續演進、爲會員提供更高娛樂價值並創造更多方式讓他們與所愛內容互動的努力。但若退一步從更宏觀的角度來看，在過去15年裏，「電視」的定義不斷拓寬，我們的定義也隨之改變。如今很容易忘記，但如果把時間倒回2013年，我們當時只有一部高端英語原創劇集，沒有非劇本類節目，沒有本地語言內容，也沒有原創喜劇或競技類節目。

如今，我們已成爲全球最大的原創節目製作方。就在本週，艾美獎提名公佈，我們在幾乎每個類別中都獲得了提名。回想第一年時，我們甚至不確定《紙牌屋》是否符合艾美獎的參評資格，當時業內曾就它到底算不算「電視」展開過大量討論。而此次公佈的提名，恰恰證明了我們在原創節目質量、數量和多樣性方面所取得的成就。

不過，這些拓展屬於漸進式演進，而非顛覆性革命。它們延續了我們多年前開啓的發展路徑——即隨着新機會的出現，以及當我們觀察到用戶能從中獲得價值並願意將其納入奈飛訂閱服務時，便逐步引入新內容。這一持續演進的策略長期以來既服務好了我們的會員，也推動了業務的穩健發展。因此，我們對當前取得的進展感到非常振奮。

斯賓塞·王

謝謝，Ted。我現在轉向一個新話題——變現，首先從廣告業務開始。這個問題來自富國銀行（Wells Fargo）的CK Hall。在審視當前廣告套餐的單會員平均收入（ARM）時，您認爲提升該變現能力的最大機會在哪裏？

格雷格·彼得斯

是的，或許首先需要指出的是，我們管理廣告業務的目標是實現總收入及總收入增長，這是我們的核心優化指標。單會員平均收入（ARM）和廣告填充率（fill rate）則是實現這些目標過程中的伴隨指標。話雖如此，目前廣告套餐的ARM與標準無廣告套餐的ARM之間仍存在差距，但這一差距正在縮小。我認爲，這個差距實質上代表了短期內尚未實現的收入增長潛力。因此，隨着我們廣告能力的不斷提升，我們有機會進一步縮小這一差距。過去一年，大家已經看到我們在這方面取得的實際進展。

我們是如何做到的？我們拓展了需求來源。我們持續快速推進自有的廣告技術平台，不斷添加新功能、更多廣告產品以及更完善的衡量工具，讓客戶與我們交易變得更加便捷。這些舉措都推動了需求增長和競爭力提升，從而提高了廣告填充率，並推高了每用戶平均廣告收入（ARPU）。這些改進實際上構成了未來幾年提升單位表現和變現能力的主要機會。

斯賓塞·王

謝謝來自摩根士丹利的Sean Diffley的Greg。這裏有一個關於定價的問題：在本輪週期中，用戶對提價的接受度是否發生了變化？您如何看待提價的時機和幅度？換句話說，是一季度還是歷史上通常更強的四季度季節性因素更爲合適？

格雷格·彼得斯

是的，我們在上半年進行的提價（涉及美國、墨西哥、西班牙等市場）進展順利，結果與以往的提價一致，也符合我們的預期。因此，我們並未看到這方面的表現出現實質性變化。至於提價的時機和幅度，我們始終回到那個宏觀層面的核心問題：我們是否爲會員提供了足夠的價值？我們一直在密切關注各種信號來回答這個問題，包括套餐選擇、套餐變動情況，以及行業領先的用戶留存率。

我們發現，在調整價格之前，所提供的價值提升早已開始顯現。我們是在價值交付之後才進行定價調整的。所有這些信號都會指導我們的每一次提價決策——包括今年上半年已實施的提價——並幫助我們確定您所提到的提價時機和幅度。此外，如果我不借此機會強調一點，那將是一種疏忽：我相信我們正在提供有史以來最具性價比的娛樂服務之一。

舉個例子，如果你在美國比較一下奈飛用戶支付的費用，會發現他們每小時觀看成本是同類流媒體服務中最低的。在某些情況下，用戶使用競爭對手的服務每小時需要支付兩倍的價格。而我們在美國推出的8.99美元含廣告套餐，我們認爲是一個極具吸引力的入門價位——性價比極高，且非常親民。想想看，花這麼點錢就能享受到如此豐富的娛樂內容，確實是一筆很划算的交易。

斯賓塞·王

謝謝Greg。下一個問題來自Light Shed Partners的Rich Greenfield。關於有報道稱奈飛正在部分市場重新推出免費試用，我們應如何看待這一舉措？是什麼促使公司開展這些測試？這是由於競爭加劇、市場趨於飽和，還是兩者兼而有之？

格雷格·彼得斯

Rich，您很清楚，我們一直在不斷測試和評估，以持續改進服務。這當然也包括探索吸引新會員加入奈飛的最佳方式。過去幾年，我們出於多種原因在多項產品能力上進行了投入，如今這些投入爲我們帶來了更大的靈活性和更強的能力，使我們能在不同市場、不同細分人群和不同條件下測試各種策略，以找到最有效的新用戶獲取方式。

例如，我們曾在日本配合世界棒球經典賽推出了低價首月優惠，效果非常好。我們也在全球多個國家、多種情境下測試了美國套餐的升級選項。作爲當前這種『測試-學習』策略的一部分，我們現在正在若干國家針對非回流新用戶測試免費試用。當然，我們會觀察這些測試的表現，並據此做出相應調整。

斯賓塞·王

謝謝Greg。下一個問題來自Baird的Vikram Kess。他的問題是：奈飛今年在「雲優先」的視頻遊戲戰略方面取得了進展，包括新增多款遊戲。目前這些遊戲在平台上的表現如何？未來我們應如何預期視頻遊戲業務的發展方向？

格雷格·彼得斯

我先提醒大家注意這裏的市場機會規模：消費者支出約爲1,500億（不含中國和俄羅斯，也不含廣告收入）。我們已經打下了堅實的基礎，現在正看到一些令人振奮的積極信號，這些信號增強了我們對未來增長及其形態的信心。正如你提到的基於雲端的戰略，這些雲電視遊戲確實奏效了。《FIFA》和《Unhinged》成爲我們迄今最成功的兩款雲遊戲首發作品，其數據表現非常亮眼，躋身我們平台上游戲表現的第一梯隊。

另一個積極的信號是，自去年10月——也就是八個月前我們真正開始大規模推進雲遊戲計劃以來，雲遊戲的月活躍玩家數量增長了11倍，用戶採納速度顯著快於我們當初移動遊戲的增長曲線，且用戶留存價值更高。因此我們對此非常興奮，並專注於擴大雲遊戲業務。我們在兒童遊戲方面也看到了積極信號。例如奈飛遊樂場（Netflix Playground）——這是我們專爲兒童打造的遊戲應用，無廣告、無應用內購買，提供經過精心篩選的遊戲內容，是一個非常安全的空間。

自該應用上線以來，日活躍玩家數量已增長了3倍，這進一步推動了兒童移動遊戲的參與度，同比增長達600%。這也讓我們感到非常振奮。再次強調，我們才剛剛起步，目前僅觸及了這一領域潛在機會的冰山一角。未來我們將繼續根據實際表現、會員反饋以及業務回報情況，不斷調整和優化在此領域的投入水平——目前該投入相對於我們的整體內容支出仍非常小。

斯賓塞·王

謝謝。接下來我將轉到美國銀行的Jessica Reef Erlich提出的問題。考慮到奈飛在全球擁有約3.3億訂戶家庭，你們如何看待利用這一規模作爲戰略資產？當前正在整合的媒體格局又將如何影響這些決策？

泰德·薩蘭多斯

我來回答這個問題。確實如此，Jessica，過去20年我們付出了巨大努力打造瞭如今龐大的規模，這使我們在多個方面受益。我們在業務的多個領域進行了投資。以技術投資爲例，我們每年投入數十億美元，從而在內容發現與個性化推薦方面達到行業頂尖水平，並在研發與創新方面取得了諸多成果，涵蓋製作、分發和數據等多個環節。這些能力讓我們能夠持續優化業務的方方面面，以及內容庫的廣度與深度。

這些優勢共同形成了一個良性飛輪效應。我們擁有全球規模最大、參與度最高的受衆群體。創作者和廣告主都認可我們在變現方面的行業領先地位。由於我們的內容面向全球發行，節目投資回報率更高，而且這些內容通常具有很強的跨地區吸引力。這對會員有益，也對業務有利，構建了一個健康的有機增長模式。Greg之前提到了TF One。我認爲，正是憑藉這樣的規模，我們才能與像法國TF One這樣的合作伙伴攜手，通過多種方式和多元商業模式爲會員提供內容。

當我們能將這種分發規模帶給本地參與者時，這一點尤其有幫助。最後，Jessica，關於行業整合，其實過去十多年行業一直在整合，因此這並非新現象。我們始終專注於取悅會員，並維持業務的健康增長。

斯賓塞·王

謝謝，Ted。下一個問題來自摩根士丹利的Sean Diffley。從Interpositive合作中你們獲得了哪些初步經驗？我們應該如何看待其在成本節約和內容創作方面的潛力？這項合作是否會影響你們未來$200億的現金內容預算，是否會進一步影響你們$200億的現金內容預算？還是更可能將節省的資金重新投入到更多內容製作和更好地激勵人才上？

泰德·薩蘭多斯

Ted，問得好。Interpositive目前仍處於早期階段，但我們普遍觀察到生成式AI已經開始在我們數百個製作項目中產生影響。需要指出的是，除了Interpositive，我們還擁有其他生成式AI工具。我們對它們爲我們帶來的市場推進速度感到非常興奮。此外，我們還有Eye Line和動畫實驗室。令人欣喜的是，這些工具正在協同工作，共同推動創新。

正如我們在致股東信中提到的，生成式AI正迅速滲透到從創意構思、預可視化到後期製作和交付的整個創作流程。相比傳統方法，我們現在能夠更快、更高效地製作出更高質量的內容。截至目前，生成式AI工作流已應用於我們大約300部作品中，其中目前使用最集中的環節是後期製作。但我們也在利用生成式AI處理非常複雜的鏡頭和場景，比如我們在信中提到的：增強人群畫面或歷史戰爭場面等。

我們始終牢記，在許多情況下，如果沒有這些生成式AI工具，製作團隊可能不得不放棄這些關鍵鏡頭，因爲無論是預算還是時間都不允許他們完成。正是這些工具的可用性和可及性，才讓這些場景得以保留。在內容創作方面，我們堅信偉大的作品離不開傑出的藝術家，AI並不會改變這一點。AI只是爲創作者提供了更好的工具，幫助他們更充分地實現自己的創意願景。電影始終是由拍電影的人創作的，而AI則爲他們提供了更強大的工具，讓作品變得更好。

所以今天，我們團隊——你知道的——利用各種工具進行場景參考、預演（previs）、視覺特效（VFX）、鏡頭序列籌備以及製作規劃。你知道嗎？這些都讓實際製作過程變得更加順暢、高效且迅速。而這還只是開始。我們在整個製作生命週期中都能看到這一點，而人工智能的應用場景正在以越來越快的速度擴展。比如我們剛剛推出的紀錄片系列《美國實驗》（American Experiment），其中就包含了17分鐘由AI增強的鏡頭。

這使我們得以以前所未有的方式拓展該系列的內容範圍。Sean，這17分鐘的內容製作速度是以往的兩倍，成本卻只有之前方案的一半。因此，通過爲創作者配備這些工具，我們相信他們將能進一步提升創作能力，我們每投入一美元製作內容，都能獲得更高質量和更大的影響力。這樣一來，內容創作週期可以縮短，質量也能提升。節省下來的成本很可能會被重新投入到平台上的更多內容製作中，從而推動高質量用戶參與，並形成我們從第一天起就一直在談論的那種營收與利潤的飛輪效應。

斯賓塞·王

謝謝，Ted。我們還有時間回答最後一個問題，這個問題來自Stone X的Dan Ernos，是關於資本配置的。鑑於近期有關獅門影業（Lionsgate）的報道（奈飛已予以否認），以及市場上對NBC環球（NBC Universal）更廣泛的併購猜測，投資者應如何看待奈飛在機會型IP及片庫收購與可能改變公司資本配置或戰略定位的大規模併購之間的界限？

泰德·薩蘭多斯

嗯，如果你們不介意的話，我來回答這個問題。Dan，我們不會對市場猜測發表評論，但我想借此機會提醒大家我們的核心理念。我們有多種方式實現目標，包括自制、授權、合作等，並始終在不斷尋找最能提升會員價值、爲投資者帶來回報的資源分配方式。正如我們所說，我們主要是建設者，而非收購者，這一點至今沒有改變。

其他人會出於自身原因猜測我們的意圖，但我們的過往記錄清楚表明，我們在進行任何大型併購時都設有非常高的門檻。Spence，你還有什麼要補充的嗎？也許我可以再具體談談資本配置的問題，Ted。

斯賓塞·紐曼

謝謝Dan。我想說得非常明確一點：我們的資本配置理念沒有任何改變。我們既通過內生增長投資業務，也會在合適的時機通過併購進行投資。再次強調，正如Ted所說，我們主要是建設者，而非收購者。同時，我們保持強勁的流動性以及健康穩健的資產負債表。最後，我們通過股票回購向股東返還超額現金。關於最後一點，大家在第二季度就能看得非常清楚。

本季度我們回購了47億的股票，這是公司歷史上單季度最大規模的股票回購。此外，我們在現有授權下仍有約270億的回購額度。因此，我們對自己的增長路徑充滿信心。正如Ted所說，我們對併購設定了非常高的標準，而且我們的資本配置理念沒有任何變化。

斯賓塞·王

很好。謝謝Spence，也感謝各位提出的問題，並參加我們的季度業績電話會議。我們下個季度再見，謝謝大家。

詳細信息請訪問奈飛投資者關係

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