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2.3元的可樂，7.5億縣域人的「摺疊日常」

（本文作者爲新知101，鈦媒體經授權發佈）

文 | 新知101，作者 | 程默

2026年春天，皖北某縣城的鳳凰街，一條不過800米長的普通街道，在過去18個月內完成了它近十年來最劇烈的商業迭代。

街口原本是一家開了二十年的蘇果超市，2024年底關門歇業，原址被一家「好想來」量販零食店取代。再往前走兩百米，原先賣五金雜貨的老王夫妻店，去年改頭換面成了「趙一鳴零食」，門頭明黃色，夜裏亮到十一點。街中段原本空置了大半年的鋪面，半年前被「蜜雪冰城」拿下，每天下午放學時間，門口排隊的初中生能堵住半條人行道。

而在街尾，那個曾經掛過「肯德基敬請期待」圍擋的位置，終於在2025年國慶期間開業了——這是該縣城第一家肯德基。開業當天，門口排隊的隊伍拐了兩個彎，有人在社交媒體上發帖：「我們縣城終於有肯德基了」，配圖是一張全家桶的照片，獲得了三百多個點贊。

這四條街上發生的故事，正在中國2800多個縣級行政區劃內同步上演。從東北的邊境小城到西南的山地縣城，從東部沿海的百強縣到西部剛剛摘掉脫貧帽走向振興的鄉村。

這些看起來互不相干的場景，指向同一個事實：7.5億縣域人正在被一場零售革命重塑日常生活。這場革命的先鋒，是零食量販店、奶茶連鎖和快餐巨頭——它們有一個共同的祕密：萬店。

從縣城主街拐進社區巷子，步行不過十分鐘，你大概率會撞見至少一家量販零食店、一家蜜雪冰城或者古茗、和一家連鎖超市。這種「一米生活圈」在過去兩三年內迅速成型。

數據更直觀：截至2025年底，鳴鳴很忙旗下門店已達21948家，覆蓋全國75%的縣城。全年新開加盟店7813家，閉店率僅1.2%。這意味着，平均每1.1小時就有一家鳴鳴很忙門店在中國某個角落掛牌營業。另一巨頭萬辰集團同期門店數達18314家，全年淨增4118家。兩大巨頭合計門店超過4萬家，佔據量販零食市場75%以上份額。

這個規模的深層含義不在數字本身，而在於它對縣城日常生活節奏的重新編碼。以前縣城人買零食只有兩個選擇：要麼去超市排隊結賬，要麼去夫妻老婆店忍受有限的選擇和偏高的價格。量販零食店的出現，把零食消費從「專門跑一趟」變成了「順手的事」。一瓶500ml可口可樂賣2.3元，比大型超市便宜近40%，是便利店價格的半價——這種價差不需要湊單、不用等大促、不看會員日，每天如此。

量販零食只是故事的一個縮影。蜜雪冰城則早已是縣域商業的地標性存在。2020到2023短短三年間，蜜雪冰城開出近2.5萬家店，以一己之力幹碎了連鎖餐飲的天花板。

2025年底，蜜雪冰城全球門店總數逼近6萬家，三線及以下城市門店佔比達57.6%。蜜雪冰城的大擴張也給全行業上了一課：五環外的下沉市場，比想象中大得多。

蜜雪冰城給中國餐飲業上的第二節課是：想一年開出一萬家店，靠直營是不可能的。它的擴張邏輯：自建供應鏈、極致壓縮成本、以加盟模式快速複製。在蜜雪冰城出現之前，縣城年輕人想喝一杯「像樣的」奶茶，要麼沒有選擇，要麼價格偏高。蜜雪用3元的檸檬水、4元的冰鮮檸檬水、6元的奶茶，把這個市場從無到有地做起來了。

或許是受到蜜雪的啓發、認清了經濟現實後，百勝改變了近幾年的打法：肯德基下沉，必勝客降價。2025年，肯德基一口氣新開1349家門店，覆蓋了270個新城鎮。爲了適應縣域市場，肯德基甚至推出了「雙子星」門店模式：肯德基和必勝客共用廚房、共用員工、共用設備，一套班子幹兩份活。這種店型目前已在湖北、安徽、廣東、浙江、江蘇等縣鎮開出約10家門店，全部集中在2025年9月之後。

連鎖品牌在下沉市場形成的合力，正在改變縣城商業生態的基本面。量販零食店提供「多快好省」的日常零食補給，蜜雪冰城提供低門檻的社交飲品，肯德基提供標準化的快餐體驗——三家各佔一個高頻場景，共同編織出一張覆蓋縣城居民每日生活的時間網格。

如果把時間撥回到2016年。縣城人怎麼買東西？消費心理是怎樣的額？

那時候，如果你想在縣城買點零食，選項不超過三個：去本地最大的超市，但結賬排隊至少要等十分鐘；去街邊的夫妻老婆店，貨架上落着灰，SKU撐死了兩百個，一瓶可樂比城裏貴五毛錢還愛買不買；或者，等週末開車去市裏的大潤發，一次性囤半個月的貨。

想象一下安徽某縣的王家。一家四口：王師傅在縣裏汽修廠上班，妻子李姐在社區超市做收銀，兒子讀初中，女兒上小學，還有兩位老人同住。2022年，他們的日常購物還帶着老縣城的影子——早上六點，菜市場裏擠滿攤販，新鮮蔬菜、活魚現殺，價格親民但品質靠眼力；下午下班，順路進小賣部買包煙、幾袋散裝零食，貨架上塵土飛揚，SKU不過兩百種。晚上，偶爾去老商場轉轉，衣服動輒幾百，品牌溢價明顯，卻總覺得「不夠划算」。

那時候也是縣域消費的「品牌崇拜」時代。

在江西某縣城讀高中的小陳回憶：「那時候，誰穿一件以純的T恤，胸口那個logo就是『我家條件還不錯』的無聲宣告。喝飲料要喝康師傅冰紅茶，吃零食要吃奧利奧——不是因爲這些最好吃，是因爲電視廣告裏天天放，大家只認識這些牌子。」

這是消費選擇的問題，也是基礎設施的問題。信息差和渠道壁壘共同構築了一座看不見的牢籠。

在量販零食出現之前，縣域零售的底層邏輯是「有什麼賣什麼」。本地經銷商從市裏拿貨，市裏從省代拿貨，省代從廠家拿貨——每一層加價15%到20%，五到六層下來，一包出廠價2塊錢的薯片，到縣城消費者手裏已經變成了4塊5。更關鍵的是，層層加價的同時也在層層篩選：那些毛利率不夠高的產品，根本沒有動力鋪到縣城的貨架上。所以縣城人常年只能買到那些「大路貨」——康師傅、統一、樂事、奧利奧，翻來覆去就那幾個牌子。

電商一度被視爲縣域消費的救星。

電商打破了第一個壁壘：信息差。縣城人第一次知道，原來零食的世界如此廣闊，原來同樣的東西網上便宜這麼多。比價意識開始覺醒。

但電商沒有打破第二個壁壘：即時性。一包9.9元的零食，快遞費要3元，還得等兩三天。衝動消費的「衝動」早就涼了。縣城人依然需要線下渠道來解決「今天就想吃」的需求，而線下依然貴、依然少。

於是出現了一種奇特的「線上買貴的、線下買便宜的」分化：大件、品牌商品在網上買（因爲便宜），日常小東西就在本地解決（因爲方便）。但這種分化是不穩定的，因爲「日常小東西」的線下價格依然偏高，消費者心裏始終有一本「被宰」的賬。

這就是量販零食出現之前，縣域消費的真實圖景：選擇少、價格高、不方便。三樣全佔了。

量販零食店的出現，解決了「價格」「選擇」和「距離」三個問題：通過供應鏈重構帶來了結構性優勢；一家120平米的量販零食店，SKU通常超過2000個，是同等面積超市零食區的兩倍以上；鳴鳴很忙的門店網絡已經覆蓋了全國75%的縣城，萬辰集團緊隨其後。在很多縣城，步行15分鐘內必定有一家量販零食店。這意味着零食消費從「專門跑一趟」變成了「順手的事」——下班路上拐個彎，接孩子放學順路，遛彎的時候溜達過去。

這三板斧砍下去，傳統零售業態幾乎毫無還手之力。2024年，全國超市渠道的休閒食品GMV佔比從2019年的49.2%下滑到45.8%，雜貨店從24.2%下滑到22.7%，而專賣店（主要是量販零食店）從7.6%飆升至11.2%。短短五年，市佔率提升了近一半。

這不是此消彼長的存量博弈，這是效率對低效的系統性替代。

而這伴隨的深層次的邏輯是縣域消費者心智的變化，遠比想象中大。

2015年前後，縣域消費的核心特徵是「品牌崇拜」。那時候，縣城人買衣服要去「以純」「美邦」，喝飲料要喝「康師傅」「統一」，吃零食要吃「奧利奧」「樂事」。品牌是質量的擔保，是身份的象徵，是社交貨幣。一件以純的T恤，胸口那個logo就是「我在縣城過得還不錯」的無聲宣告。

2020年前後，電商的普及開始鬆動這種品牌崇拜。縣城人發現，淘寶上能買到的東西比縣城實體店多得多，而且更便宜。但電商也有它的侷限——你摸不到、試不了、等不及。於是出現了一種「線上買貴的、線下買便宜的」分化：大件、品牌商品在網上買，日常小東西就在本地解決。

2023年之後，量販店的崛起徹底改變了縣域消費的底層邏輯。縣城人發現，原來在家門口就能買到比網上還便宜的東西——不是打折促銷，是天天這個價。而且選擇比超市多、東西比小店新鮮、購物環境比菜市場好。三個字：多、快、省。

這個變化背後，是縣域消費者消費觀念的深刻轉變：從「認牌子」到「認價格」，從「要面子」到「要裏子」，從「被動接受」到「主動比較」。

黑蟻資本2025年發佈的縣域消費者研究報告提供了一組很有意思的數據：縣域家庭年收入均值約9.6萬元，住房自有率高、負債低，消費韌性遠超一線城市。他們不是簡單地「降級」或「複製城市」，而是在理性算計與情感溫度之間找到了一套獨特的「摺疊式消費」。

什麼叫「摺疊式消費」？就是同一消費者，在不同品類、不同場景下，消費決策的邏輯完全不同。買米麪糧油這種「剛需」，他們追求性價比，能省則省；買教育、醫療這種「投資」，他們捨得花錢，願意溢價；買美容、旅遊這種「悅己」，他們把它當作「精神支柱」，不會輕易削減預算。

這套「摺疊式消費」邏輯，與萬店零售模式天然契合。量販零食店提供「便宜得不用猶豫」的日常消費——一包薯片才兩三塊錢，買不買根本不需要思考。這種「零決策成本」的消費體驗，是傳統零售無法提供的。

量販零食店用數據系統來決定賣什麼。每個SKU的上架和下架，都由銷售數據說了算。賣得好的，加量；賣得不好的，淘汰。這個過程不依賴於任何人的主觀判斷，完全是市場在說話。

這套機制帶來的結果是：縣域消費者終於有了「投票權」。你喜歡吃什麼、不喜歡吃什麼，不需要向任何人解釋，你只需要用購買行爲來表達。而你的每一次購買，都會被系統記錄、分析、反饋到選品決策中。

這不是一個抽象的理論，而是一個每天都在發生的現實。比如說，某個縣城門店的數據顯示，本地消費者特別喜歡麻辣口味的豆乾，這個信息會上報到總部，總部會聯繫廠家增加麻辣豆乾的供應量，甚至開發專門針對這個區域的產品。三個月後，你可能就會發現貨架上多了好幾種你從沒見過的麻辣豆乾。

這種「需求驅動供給」的模式，在傳統零售時代是完全不可想象的。那時候，供給和需求之間隔着好幾層中間商，每一層都有自己的利益考量，消費者的聲音根本傳不到廠家那裏。現在，供應鏈被壓縮到極致，消費者的每一次購買都直接反饋到生產端。

這就是萬店模式的真正威力：它不只是「賣東西」，它是在重新組織供給和需求之間的關係。當你有了一萬家門店、一億多會員，你就不再是一個單純的零售商，你是一個掌握着海量消費數據的平台。你知道7.5億縣域人想要什麼——不是你以爲他們想要什麼，而是他們用購買行爲告訴你的。

如果效率型消費滿足了縣域人的「理性賬本」，那麼情緒消費則在解決另一個問題：如何用低成本獲得快樂。

在一些縣城的商場裏，盲盒、手辦、「穀子」（徽章）正在成爲年輕人的新寵。一名學生告訴新知，她喜歡買三麗鷗聯名玩偶，「均價20元左右，這些小物件能給生活增加一點樂趣」。另一位消費者在社交平台上「曬穀」時說：「我喜歡買『吧唧』和掛件，價格都在自己可承受的範圍內」。

品牌敏銳地捕捉到了這一需求。好想來在門店設立了「潮玩區」，引入三麗鷗、哪吒2等熱門IP，8.8元一個的正版盲盒迅速成爲爆款。這種「潮玩引流、零食變現」的模式，讓好想來跳出了「低毛利、靠走量」的行業困局，構建了更健康的盈利結構。

如果說盲盒和「穀子」滿足的是「擁有的快樂」，那麼貓咖、劇本殺、密室逃脫這些「體驗式消費」，滿足的是「社交的快樂」和「逃離日常的快樂」。

比如安徽泗縣，一家名爲「小怪獸貓咖」的店，正在成爲當地年輕人的新據點。人均消費不到30元，可以喝咖啡、吃甜點，還能和十幾只貓咪互動。「週末基本滿座，需要提前預約。」店主告訴作者，開業半年就已經開始盈利，復購率超過40%。

這家貓咖的成功，折射出縣域消費一個更深層的變化：年輕人不再滿足於「買東西」，他們開始追求「體驗」和「氛圍」。

在縣城，能提供「第三空間」的場所曾經非常有限。咖啡館太貴、酒吧太吵、KTV太土、書店太少。年輕人想找個地方坐坐、聊聊天、拍拍照，選擇非常有限。貓咖、劇本殺、DIY手工坊這些新業態，恰好填補了這個空白。

它們有幾個共同特點：第一，客單價不高，三五十塊錢就能玩一下午；第二，有社交屬性，適合三五好友一起來；第三，有「出片率」，適合拍照發社交媒體；第四，有「沉浸感」，可以暫時逃離日常生活的瑣碎。

這些特點，精準擊中了縣域年輕人的心理需求。他們不像一線城市年輕人那樣被高房價和「996」壓得喘不過氣，但他們也有自己的煩惱——縣城生活單調、機會有限、和上一代的觀念衝突。一個幾十塊錢的貓咖、一場幾個小時的劇本殺，是成本最低的「精神按摩」。

投資機構也開始關注這個領域。有分析指出，縣域「輕體驗」消費市場目前還處於早期階段，供給遠小於需求。隨着萬店零售業態的成熟，量販店積累的客流、數據和渠道能力，完全可以向這些體驗式業態延伸。想象一下：你在好想來買完零食，順便在前臺買一張隔壁貓咖的優惠券——這種跨業態的聯動，正在成爲現實。

情緒消費在縣域市場的爆發，不是偶然的。它有幾個重要的時代背景。

第一，縣域年輕人的「向上流動」預期在降溫。十年前，一個縣城年輕人的人生劇本通常是：考上大學、留在大城市、出人頭地。現在，這個劇本越來越難演了。房價高、競爭激烈、生活成本高，留在大城市的門檻越來越高。越來越多的年輕人選擇「返鄉」，或者在縣城「躺平」。當「向上流動」的預期降溫，「及時行樂」的需求就會上升——既然未來不可期，那就先享受當下。

第二，社交媒體的「種草」效應在下沉。抖音、快手、小紅書的普及，讓縣域年輕人接觸到了和一線城市同樣的內容。他們看到大城市的人在玩盲盒、在打卡貓咖、在曬「穀子」，他們也想要。過去，這種「想要」因爲供給不足而無法實現；現在，萬店網絡把供給送到了家門口，需求自然就釋放了。

第三，縣域經濟的「底盤」足夠紮實。情緒消費的前提是「基礎消費」已經被滿足。如果連吃飯都成問題，沒人會去買盲盒。過去十年，縣域居民收入持續增長，恩格爾係數不斷下降，基礎消費的佔比在降低，可選消費的空間在擴大。這爲情緒消費提供了經濟基礎。

這三個因素疊加，構成了情緒消費在縣域市場爆發的「完美風暴」。

最後，讓我們把視野拉高一點，看看萬店零售對縣域經濟的更深層影響。

過去，縣域經濟的「基礎設施」主要是物理層面的——公路、電網、通訊基站。這些基礎設施讓縣城「連接」上了全國市場，讓縣城人「買得到」東西。

萬店零售的崛起，正在構建縣域經濟的「新基建」——一套覆蓋全國的、高效的、數字化的商業基礎設施。這套設施讓縣城人「買得好」東西——選擇更多、價格更低、購物更便捷。

這套「新基建」的價值，怎麼強調都不爲過：它確實創造了大量就業、帶動了本地供應鏈的發展。量販店銷售的產品中，有一部分是本地生產的。隨着門店數量的增加，採購規模擴大，本地廠家可以獲得更穩定的訂單、更大的發展空間。這有助於縣域經濟的產業升級。

它激活了縣域的商業生態。萬店品牌的進入，帶來了更激烈的競爭，也帶來了更高的標準。本地的小店、夫妻老婆店，要麼被淘汰，要麼升級。不管哪種結果，縣域商業的整體水平都在提升。

它改變了縣域人的消費觀念。從「有什麼買什麼」到「想買什麼就有什麼」，這不僅僅是方便了一點，更是一種「權利」的回歸——消費者終於有了真正的選擇權。這種變化是潛移默化的，但影響深遠。

7.5億縣域人，不是消費市場的「邊緣」，而是新週期裏的韌性之源。零售業正以近場、高性價比、情感溫度的方式，重塑他們的每一天：從晨市到夜燈，從算計到微笑。從虹橋出發的田野調研，到如今的萬店規模，這場敘事還在繼續。縣域不是退場，而是重返——帶着理智的摺疊，和情感的綻放，走向更穩健、更溫暖的未來。

而當萬店網絡把效率和情緒同時送到家門口，縣域人正在用最樸素的方式回答那個老問題：什麼樣的生活才稱得上「好」？答案或許是——不用等、不用湊、不用將就。

而這場革命遠未到終點。

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