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貝殼2026年Q2業績會

【AI 要點總結】

財務表現

- 二季度GTV同比增長6.3%，收入同比下降5.7%，主要受家裝業務調整和租賃服務產品模式迭代影響

- 淨利潤同比增長74.9%至31.85億元，淨利潤率達到13%，同比提升6個百分點，創三年來新高

- 各主要業務貢獻利潤率均實現同環比提升，集團毛利率同比提升6.7個百分點至28.6%

- 存量房GTV達到6298.9億，同比增長8.0%；新房GTV達到2583.9億元，同比增長1.2%

業務進展

- 存量房業務規模恢復增長，非鏈家平台服務收入同比增長27.8%，貝聯門店二手房成交單量同比提升約26%

- 新房業務通過加強優質項目合作、提高客戶轉化效率保持穩健，從交易渠道延展爲以消費者爲中心的全週期服務

- 家裝業務主動調整低效獲客渠道，退出部分盈利模型不佳的城市，通過集中採購和精細化成本管理推動材料成本率下降

- 租賃業務在管房源量超過79萬套，同比增長約34%，淨額法產品佔比已超過52%

下一季度業績指引

- 不會把下半年經營建立在對市場押注上，將通過決策服務贏得更多客戶選擇

- 保持嚴格回款和應收管理，控制風險敞口，爲應對市場變化留足充足空間

- 在中性市場假設下，較低成本基線將繼續支持利潤表現，關注收入和利潤更加均衡的增長

- 如果市場環境改善，增量收入將在較低成本基線上釋放更強經營槓桿

機會

- 市場擴張：承接結構性市場機會，鞏固在高線城市的服務覆蓋，更好承接市場修復帶來的交易機會

- 產品創新：開發AI加人工組成的客戶管家角色，讓專業服務者能各自值錢，把經紀人角色變成一群能各自值錢的專業角色

- 運營效率：通過AI改善運營效率，讓非結構化信息重新進入決策，實現一房一客一人的精細化管理

- 戰略合作：新房業務從交易渠道延展爲全週期服務，參與客群研究、產品定位、價值表達等

風險

- 市場競爭：家裝行業由分享增量轉向更加激烈的存量競爭，部分企業通過低價、更高渠道激勵爭奪客戶

- 經濟波動：房地產市場仍處於調整期，新房市場總量承壓，客戶決策更加審慎

- 運營中斷：需要審慎管理回款條件和開發商信用風險，不會爲擴大GTV或服務範圍承擔不合理風險

【AI 會議實錄】

Operator

女士們先生們，大家好，歡迎參加貝殼2026年第二季度業績電話會議。我是貝殼投資者關係總監李思婷，請留意本次電話會議管理層發言和問答環節將全部使用中文英文同聲傳譯線路。在會議期間將僅處於收聽模式，如需收聽英文會議您需要進入英文頻道。目前所有參會者處於靜音收聽模式。

本次會議正在錄音，公司的財務和經營成果已經在今天早些時候通過新聞稿發佈並披露在公司的投資者關係網站上。今天出席電話會議的有貝殼聯合創始人董事會主席兼首席執行官彭永東先生，以及執行董事兼首席財務官徐濤先生。徐濤先生將對公司的業務及財務表現進行分享，之後，彭永東先生將對公司的戰略變革進展進行更多闡述。

在會議開始之前，我們想提醒您今天的電話會議將包含前瞻性陳述，請參閱我們業績新聞稿中的安全港聲明。請注意，貝殼的業績新聞稿和本次電話會議中將使用未經審計的公認及非公認會計准則財務指標，有關公認會計准則指標與非公認會計准則指標之間的調節項請參見我們的業績新聞稿。除非另有說明，本次電話會議中提到的所有數字均以人民幣爲單位。

本次電話中提及的與公司所從事行業相關的某些統計數據和其他信息來源於各種公開的官方或非官方渠道來源，公司及其任何公司代表均未獨立核實這些數據。這些數據可能涉及若干假設和限制，特此提醒您，這些信息的估算僅供參考。今天的電話會議中，管理層將使用中文作爲主要語言，英文翻譯僅爲提高會議效率。若中英文內容有出入，請以管理層的中文原始陳述爲準。下面我們有請首席財務官徐濤先生髮言。

徐濤

好，謝謝思婷，大家好，感謝大家參加我們2026年二季度業績電話會。首先讓我總結一下本季度最重要的財務特徵：GTV規模恢復增長，儘管收入同比小幅下降，公司利潤仍實現大幅增長，利潤表現顯著好於GTV和收入表現。

第二季度公司GTV同比增長6.3%，收入同比下降5.7%，主要受到家裝業務調整的影響以及租賃服務產品模式迭代帶來的收入確認口徑影響。淨利潤同比增長74.9%至31.85億元，淨利潤率達到13%，同比提升六個百分點，創三年來新高。

利潤的提升主要得益於公司更健康的成本結構、持續強化的費用紀律和更高的經營效率。從利潤形成來看，各主要業務的貢獻利潤率均實現同環比提升，帶動集團毛利率同比提升6.7個百分點至28.6%。同時，GAAP運營費用同比下降14.1%，毛利率提升與費用下降共同推動了利潤的改善。

下面我分別介紹各業務的財務表現。首先是存量房業務，二季度存量房業務規模恢復增長，盈利能力顯著提升。二季度存量房GTV達到6298.9億，同比增長8.0%，環比增長17.9%。收入爲70.2億元，同比增長4.5%，環比增長14.5%。GTV同比增速快於收入，主要由於按淨額確認平台付費收入的非鏈家業務GTV佔比提升。

本季度非鏈家平台服務收入同比增長27.8%，環比增長29.8%。在網絡規模相對穩定的基礎上，我們持續推進精細化運營，帶動店均產出提升，推動貝聯業務表現好於市場。平台網絡的經營效率進一步提升。二季度存量房貢獻利潤率爲46.1%，同比提升6.1個百分點，主要得益於固定人工成本下降以及高毛利率的平台服務收入佔比提升所帶來的結構性影響。環比提升4.8個百分點，主要是因爲收入恢復帶來經營槓桿釋放，同時業務結構進一步改善。

第二是新房業務，二季度新房業務規模同比保持穩定，盈利能力繼續改善。二季度新房GTV達到2583.9億元，同比增長1.2%，環比增長77.1%。收入達到89.5億元，同比增長3.8%，環比增長75.9%。在新房市場仍處於調整的環境下，我們通過加強優質項目合作、提高客戶轉化效率和優化成本結構，使業務規模保持穩健。

二季度新房貢獻利潤率爲28.8%，同比提升4.4個百分點，主要得益於精細化運營帶來的成本結構優化。環比提升3.1個百分點，除上述因素外，也受益於收入增長帶來的經營槓桿釋放。

第三是家裝家居業務。二季度家裝家居業務淨收入爲31.9億元，同比下降30.1%，環比增長36.4%。同比下降主要是因爲我們主動調整低效獲客渠道，退出部分盈利模型不佳的城市，同時新房行業承壓也對家裝需求有一定影響。環比收入增長主要是業務的季節性恢復。二季度家裝家居貢獻利潤率爲39.6%，同比提升7.5個百分點，環比提升3.4個百分點，主要得益於集中採購和精細化成本管理推動材料成本率的下降。

第四是房屋租賃服務業務。二季度租賃業務收入爲48.3億元，同比下降14.8%，環比下降3.6%，主要是由於省心租繼續向更輕更低風險的淨額法產品模式迭代。這一變化會減少會計口徑下的收入確認，但在管規模仍保持較快增長。截止到二季度末，租賃業務在管房源量超過79萬套，同比增長約34%，其中淨額法產品的佔比已超過52%。

二季度房屋租賃業務貢獻利潤率爲15.3%，同比提升6.9個百分點。這裏既有淨額法產品佔比提升帶來的結構影響，也有人工裝配租後成本優化帶來的經營改善。環比來看，貢獻利潤率提升0.5個百分點，主要得益於淨額法產品佔比的進一步提升。

第五是新興業務及其他。二季度新興業務及其他收入爲5.5億元，同比增長26.4%，環比增長70%。

下面介紹其他成本費用和利潤的相關情況。二季度門店相關成本爲5.6億元，同比下降25.9%，環比基本持平。同比下降主要得益於鏈家門店租金成本優化及門店結構調整。二季度GAAP的運營費用總額爲39.9億元，同比下降14.1%，主要得益於組織效率提升、營銷投放效率優化和費用紀律的持續強化。環比增長21.3%，主要是家裝業務規模季節性恢復帶來的銷售費用增加以及新房壞賬計提有關。

其中管理費用爲20.4億元，同比下降2.1%，環比增長18.9%，主要是基於我們對融創相關的應收賬款及抵押資產可變現價值的審慎評估，全額計提了約2.8億元的壞賬準備。銷售費用爲14億元，同比下降26.1%，主要因爲銷售人力相關費用優化以及營銷推廣費用的精細化管控。環比增長29.6%，主要因爲家裝業務規模季節性恢復使得相關銷售費用增加。

研發費用爲5.5億元，同比下降13.4%，主要由於人工和技術服務費下降。環比增長11.4%，主要因爲技術服務費環比有所增加。

利潤層面，二季度GAAP經營利潤達到30.26億元，同比增長185.6%。Non-GAAP經營利潤爲35.92億元，同比增長123.6%。GAAP經營利潤環比增長137.8%，經營利潤率爲12.3%，同比提升8.3個百分點，環比提升5.6個百分點。在Non-GAAP的口徑下，經營利潤環比增長115.7%，經營利潤率爲14.6%，同比提升8.5個百分點，環比提升5.8個百分點。同環比提升主要得益於毛利率提升和運營費用率的下降。

二季度GAAP淨利潤爲26.24億元，同比增加100.8%，環比增加109.1%。Non-GAAP的淨利潤爲31.85億元，同比增長74.9%，環比增長97.6%。

最後介紹現金流、資產負債表和股東回報。二季度公司經營性現金淨流入爲66.1億元，新房應收賬款週轉天數約爲39天，同比縮短約12天。這一變化體現了我們有效的風險管控。截止第二季度末，剔除客戶備付金的廣義現金餘額仍維持在人民幣約673億元。充足的流動性使我們具備更強的風險抵禦能力的同時，繼續支持業務發展和股東回報。

二季度公司用於股票回購的金額約爲2.5億美金，並首次在香港市場回購公司股份。今年上半年，公司累計回購約4.5億美金，同比增長約14%。回購股數約佔2025年末總股本的2.4%。自2022年9月回購項目啓動以來，截止2026年第二季度末，公司累計回購金額約爲29.9億美元，回購股數約佔項目啓動前公司總股本的14.8%。

總結來看，第二季度盈利能力的改善是成本優化、業務經營改善和結構化優化共同的結果。面向未來，我們將繼續保持穩健的資產負債表和充足的流動性，爲公司把握長期發展機遇提供堅實保障。無論是核心業務、新業務還是技術投入，我們都會堅持清晰的投入回報要求，以客戶價值、經營效率和可持續回報作爲主要的衡量標準。在此基礎上，我們將統籌業務的發展與股東回報，持續爲股東創造長期價值。下面有請我們董事會主席CEO彭永東先生髮言。

彭永東

謝謝濤哥，各位投資者、各位分析師大家好。上個季度我們講了爲什麼要以消費者爲中心來發起變革，這個季度呢，我想聊的是這些變化是怎麼真正落實到經營上。二季度我看到兩件事在同時發生，一是經營的底盤更穩了，二是組織真正動起來了。有了這個底子，才有條件往長期的變化上推。

我想就大家關心的五個問題談一談我的看法。第一，變革進入日常經營到底變了什麼。第二，以消費者爲中心，是不是就要越過經紀人。第三，AI越來越厲害，我們是不是就越來越不需要經紀人了。第四，AI在業務裏到底怎麼用，有什麼實效。第五，下一階段我們憑什麼判斷自己走對了。

先說第一個問題，變革進入日常經營到底變了什麼。這個季度呢，我花了很多時間在一線去門店、看房子、看工地，也和客戶、經紀人、店東坐在一起聊具體問題。看下來呢，變化可以歸爲三條。第一，經營變細了。過去啊，不管是核心城區改善性市場還是遠郊，我們基本上是用同一套打法。從這個季度起，一些城市逐步改成一區一策、一盤一策，不僅僅盯全市一個數，而是看一個片區、一個盤上到底發生了什麼，應該怎麼解題。

舉個例子，有一個高品質的改善型社區，客戶往往是跨區域的、跨樓盤看房。我們過去按地理邊界設計的經營方式，對不上。團隊呢，就把這一類樓盤從原來的劃分裏面拿出來，按照客戶真實的看房路徑，重新組織經營單元。再讓最懂這個盤的人負責專業表達，最懂客戶的人帶着具體家庭的問題加入進來。這個城市呢，大約六百個樓盤就會貢獻全市一半的交易量。只要能把一個盤上最專業的判斷從個人經驗變成清楚的分工，這套方法就能複製到類似樓盤。更多城市已經開始做同樣的探索。

第二，標尺變了，我們看什麼也跟着換了。規模和份額仍然重要，但現在更看有多少服務者能穩定開單、人效和收入有沒有漲、門店能不能健康盈利、服務質量穩不穩。租賃最能說明這件事兒。2025年某城市的租賃經紀人最多的時候呢有七千多人，很多真正能穩定產出的卻不夠多，人效一度不到兩單，就是一個月開不了兩單。我們沒有繼續加人，而是換了個做法，把這個城市拆成更小的經營區塊，按照經紀人熟悉的區域和能力，重新匹配房客和人。四月到七月呢，平均人效從三單左右提升到了5.6單，開單的比例從接近四成降到了不到一成。真正重要的不是有多少人，而是有多少人能被有效組織起來。

第三呢，是人先動起來了。前面兩件事的起點是同一個：管理者從會議室要走到一線。這個季度啊，有的管理者親自去賣一套業主委託了很久的房子，有的把幾十個已經沒機會的老客戶一個個重新回訪，有的每週固定去簽約中心陪經紀人談談。我對管理者只有一句要求，你得真的在場。不下水，永遠不會有水感。

所以變革進入日常經營，總結下來就是這麼三個變化：經營變細了，標尺變了，人先動起來了。這三條背後是同一個做法，先回到消費者和一線的真實問題，再重新組織我們的人、資源和平台能力。這些變化還沒完成啊，但已經在一個個具體的經營單元裏面顯現出來了。

那麼我回到第二個問題，就是以消費者爲中心，是不是就要越過經紀人。這個問題背後有一個假設，因爲這個問題也是被問的比較多的。這個假設是什麼呢？就是平台往消費者那邊多走一步，就得從服務者身上拿走一點。過去平台和服務者之間啊，只有一樣東西可以分，就是一單的佣金。在一個只能分錢的結構裏，一方多拿就是另一方少拿，本來就只能這麼算賬。

但要跳出這種算法，不是重新分那筆錢，是讓值錢的事兒變多。當下呀，消費者那頭呢，正好就是在改變。過去好是房子的屬性，房子好就是好，對誰都一樣。今天的好是匹配，同一套房子，在兩個家庭眼裏可以一個對一個錯。決定好壞的變量，從一個變成了三個：房子本身、這家人的處境，還有誰來提供服務。服務者不再是一條通道，它本身成了變量。

決策一難，事兒就必然被切開。這裏面有三個原因。因爲行業的進步啊，一個非常重要的指標呢就是分工。但是爲什麼會有分工呢？三個原因：一是知識量超過了一個人的容量。判斷這套房子對這家人好不好，要同時懂房子、懂客戶的處境、懂貸款、懂裝修改造，一個人是裝不下的。二是呢，有些經驗的累積方式啊，互相排斥。就懂盤的人要長期紮在一個盤上，懂客戶的人要跟着足夠多的家庭跑過，要麼呢盯住，要麼跟着一群人走，不可能同時。所以必然長成兩種角色。三是啊，最值錢的動作變了。

其實我自己判斷啊，就是一個行業越來越專業，其實不再是給客戶更多的選項啊，就讓客戶啊有很多很多選擇，而是在於敢於去篩選項。就是做加法，容易做減法，還能讓人心服口服，這個難。而篩選項呢，跟成交是反着的，就是如果你勸客戶別買或別賣，就少掙錢。只要收入只跟成交掛鉤，這個能力就永遠長不出來。不是沒人願意幹，是這個位置在經濟上是不存在。所以被需要不等於會出現，專業得有人養得起他。

所以我們在做一件事兒，讓一個角色的收入跟着一單成不成脫鉤，就是完全站在買方或賣方一邊，這個角色我們叫客戶管家，我們內部就叫，由AI加人工去組成。所以過去商機一分配給經紀人，平台對這個客戶的理解就斷了。客戶管家讓他能連續下去，就是AI整理和維護客戶信息，人工判斷他走到哪一步了，還缺什麼、澄清什麼，什麼時候該轉接經紀人。接到的呢，不再是一條聯繫的方式，因爲以前啊，就是一個商機，這個經紀人，未來呢，而是，一個背景、需求、階段都清楚的客戶。

這是更要緊的是什麼呢？他不靠這一單成交拿錢，所以他可以站在客戶一邊。所以五月到七月我們也在一些城市啊，做了一些試點，它累計承接了超過五萬條線索商機，轉化率呢，達到了7.4%，高於同期大盤的5%。

所以在這種情況底下呢，平台的任務也因此變了，從分一單的錢要變成造一個結構，讓每塊專業都能被單獨說清、單獨驗證、單獨付錢。所以ACN過去組織的是一張單子上的合作流，往後要長成按模塊組織的生態啊。客戶的諮詢、帶看的撮合、簽約、出分析報告、出營銷材料、家裝的改造啊、租賃的管家，凡是能創造增量價值的都是服務者。所以這個服務啊的定義是被擴展了。

所以平台最重要一件事呢，是讓專業的服務者能贏，能在這兒長期做下去。所以以消費者爲中心，不是越過經紀人，是把經紀人這個角色變成一群能各自值錢的專業角色。

所以剛才說的是消費者自身的變化，而AI呢，就是把這個變化又推快了一步。所以第三個問題呢，我想說一說當AI越來越厲害，會不會越來越不需要經紀人。這個問題背後啊，有個假設就是經紀人賣的是信息：房源、樓盤、政策，這些AI一問就有，那經紀人自然就沒用了啊。大家是這麼理解，但技術進步從來不只是消滅什麼，他同時在重排價值。一部分東西貶值，另外一部分呢，反而更稀缺。

所以真正該問的是什麼呢？是什麼在貶值，什麼在變稀缺。稀缺的那邊呢，平台和服務者該怎麼進步。先說貶值的：過去行業裏流通的信息啊，其實都是大多數是靜態信息啊，包括我們過往二十多年建的樓盤字典，關於物的幾室幾廳、多少錢、哪年建的這類信息，其實是撐不起一個真正的決定。現在還越來越容易拿到，只會搬運靜態信息的人，過去能做到二十分的都還有生意，今後連開口的機會都沒有。客戶身邊已經有個不錯的AI顧問，一聽就知道你有沒有貨啊。

再說稀缺的：真正值錢的是動態的、深度的、啓發性的信息，而且編不出來。就是業主爲什麼要賣這套房子，適合什麼樣的家庭，怎麼進行拆改和居住的方案怎麼做，總價和商圈怎麼判斷這個片區的行情，上一單的成交沒成交，復盤出什麼。這些今天大量的長在人的腦子和現場裏，行業還沒有一條把他們沉澱、加工和複用的鏈條。

再往下呢，還有一個更根本的問題，AI有沒有改變決定做錯了誰承擔啊？這個是沒有的。AI不替任何人擔後果，而在住這件事上做錯的代價越來越大。所以消費者對把不確定性降下來的需求不是變弱了，其實變強。

於是三件事會同時發生：第一，這個行業更值錢了，他乾的正是消費者最需要的那件事兒，把不確定性降下來。第二，值錢不等於好乾，想拿出稀缺就得有深度，數據、深度、服務都是硬功夫。第三，誰真往那個方向改，誰就更值錢。不只是經紀人，平台和管理者都一樣。

所以不是越來越不需要經紀人，而是越來越不需要只會報信息的人，越來越需要敢下判斷、爲結果負責的人。

所以前面兩個問題呢，我講的是行業和服務者怎麼變，那是都往外看，那麼這個呢，我就往裏看。所以咱們看第四個問題，AI進到我們內部，公司內部到底怎麼用，又產生了哪些具體的效果。

經營啊，說到底是在定義一個生產函數，就是投入什麼，產出什麼。這個函數里面有人、有資本、有技術，所以今天看AI呢，真正要判斷的是它站在產業哪個位置，它是這個函數里一個新的直接變量，還是掛在原有變量下面的一個子變量。如果只是一個子項，AI就是個提效工具，裝上就行。如果是直接變量，那整個函數就要重寫。

所以我們判斷啊，是後者，他至少要改了三件事兒。第一個先改態度，組織大了會自己長出保護機制。最近呢，因爲我們也開放一部分的基礎數據啊，內部就有擔心，內外部都有啊，就這是不是把自己的門檻降低了，這個行業會不會被顛覆。擔心呢，可以理解，但不能拿它當出發點，出發點只有一條：AI能不能幫消費者做出更好的買房決定。能，我們態度就定了，把AI當對手就只剩下守，把它當一種新的生產要素，才有創新可做。守和創的分叉就在這，就在這一個觀念上。最終爲價值買單的是消費者，他的體驗有沒有更好，他的難題有沒有被解決，這是唯一的檢驗。

第二個呢，就是AI啊，會再度去重新定義什麼是管理。近兩百年的科學管理是一次巨大的進步，內核呢，就是把事情量化，是吧，就是用數據和理性去定標準、做度量。鏈家和貝殼都是這套方法的受益者，因爲越是就是分散的，就是這個原始的行業，基於理性和數據帶來標準，能夠讓一個產業呢帶來巨大的進步。

但呢，它有一個前提，就是不能被衡量的，就不能被管理。這個前提在大組織裏面會長出病，就是爲數字論、捨本逐末。數字因爲數字太好比了，三比二就大，誰都會判。可數字是被高度濃縮的，抽象過的信息，具體場景全部省掉了。一個消費者在我們眼裏就成了一個標準的一，他是誰，他猶豫什麼都看不見。中層呢，天天看數字，反而把真實判斷力交出去了。

所以AI最大的改變，其實就是讓非結構化信息重新進入決策。語言和數字是兩種完全不同的信號，過去大量非結構化的東西，客戶說了什麼，爲什麼猶豫，一次服務到底好在哪兒，沒法進入管理，現在都能進了，判斷力也就跟着回來了。所以跟着變的呢，是顆粒度。過去，我們管的是萬房萬客萬人，只能按平均值管，現在靠算力、知識和模型，我們可以管到一房一客一人，所以越具體越深刻，越深刻反而越好管。

所以第三個呢，我想談一談就是AI對於分工的改變。上一個問題講的是消費者把服務的活給切開了，AI在做的是另外一件，把公司內部的活兒也切開了。工業時代啊，形成了一條很長的分工鏈，財務、人力、產品、技術，技術裏面還分前端、後端、算法，每一節都是一門被壟斷的專業。

所以AI把這些門檻全鏟了，大家都掛在同一套AI能力上，很多原來只有專門的人才能幹的事兒，別人也能幹了，舊分工會消失，新分工會長出來。我們最近啊就是天津新房就有這樣的實踐，過去做新房靠經紀人，天津改的是人和AI的分工，把樓盤數據和一線經驗做成持續更新的知識庫和skill，AI呢，幫經紀人調知識，比方案，業務員轉去研究樓盤、維護知識，經紀人把時間放回理解客戶、解釋取捨，跑出來的不只是成交，一次真實服務，同時產出兩樣東西，解決了今天這個客戶的問題，也沉澱成更多人能調用的組織能力。要複製的不是某個skill，是好方法，從一線長出來，在業務裏被驗證的這套機制。

所以分工被打破這件事往下走，會動到組織本身。先是成本，因爲工業時代最重的就是固定資產的生意，是吧，廠房、機器啊，一砸下去，是吧，成本結構就定了，生意模式也跟着定了。AI時代固定成本很低，大頭是變動成本，可變性高就意味着能快速迭代，就是誰在這個維度上進化的快，誰就更有價值。

但是就是這個試錯，過去做一件新事要走很長的鏈條啊，因爲我們像我們這樣的企業更是這樣的平台，從一線到整個這個集團的總部，提需求、翻譯需求、評估、立項、開發、測試、推向市場，最後才知道對不對。組織越大，鏈條越長，而且創新的代價不對等啊，要了資源沒搞成大家自己扛，結果是很多人想幹事也不敢幹。

所以AI把試錯從一件要反覆權衡的重投入變成了高頻、低成本的概率，所以能快速跑多個樣本的模式更有可能贏。再有就是前線和中臺，一線最清楚問題在哪，給他AI工具，他一個人幾個小時就能把過去要產品立項、開發、測試幾個部門配合的事兒跑完，還能直接拿到一線跑通了，中臺再接受規模化。這兩者的關係要重新定義。

最後是管理者，大組織的管理容易變成人管人，層層上報，規模越大，邊際效益越低，甚至規模不經濟。管理者離業務越來越遠，慢慢成了這個傳聲筒。我和一些管理者進行交流，是吧，其實在這種情況底下呢，自己也沒什麼價值感。

所以AI讓信息流動快起來，組織啊，會真的會發生一些變化。上傳下達被AI接走以後，管理者的角色必須換。這不是削弱人，恰恰是把人的意義感還回來，不再是往上報數，而是去創造真實的業務價值。所以我們這次變革呢，很多的管理者走向一線，我認爲就是說他也會感覺到自己真正參與到真正的價值創造的這種場景。

還有最後一件事，瓶頸會挪到人身上，我們貝殼就是這種重產業，業務鏈條長，環節多。往後看呢，絕大多數技術環節和流程環節，AI呢，如果有AI參與都能做的挺好，但是那時候瓶頸在哪呢？就是有人蔘與的一些環節反而成了瓶頸。這不是說組織不需要人，而人和人之間的互動、情感和信任，AI提不了。

所以未來一個組織真正的核心競爭力啊，就是能不能把一波人真正團結在一起，能不能通過培訓讓大家快速學會跟AI一起工作。一個是文化，一個是進化。所以這兩件做好了，組織內外的邊界也會被打開，那就不只是一家公司怎麼變，而是整個產業生態還有多少種可能。

所以回到最開始那個問題，AI是子變量還是直接變量？如果他只改工具，是個子變量，但他改了我們服務誰、靠什麼判斷、流程怎麼分、組織長什麼樣四件，這事兒呢，都改了。所以它是直接變量，這也意味着我們要做的不是給原來的公司裝上AI，而是讓這家公司重新長一遍。

變化講了這麼多啊，第五個問題留給我們自己：下一階段憑什麼判斷自己走對了？先把兩件事給分開啊，哪些是我們在下重注，哪些是我們還在找答案的。下重注呢，有三條：深度服務、深度數據、平台生態。他們這是前面幾個問題各自的落點。信息越平權，深度數據越齊全，決策越難，深度服務越值錢。專業越分工，越需要一個能把他們組織起來的平台。

還在找答案的也說一說，就是AI長成什麼形態，在什麼時間發生，我們拿它改過，我們也拿它做了很多實踐啊，就是培訓啊，加工樓盤信息啊，但是這裏面有，其實越往下呢，有多種可能。消費者角色變難是確定的，但具體怎麼組織能力和資源去接觸這種客戶需求還在展開。管理和專業都有價值，這也是確定的，但上傳下達是不是管理的最優形態，專業往後以什麼形態展開都還不確定。

所以剛才講的那整套組織變化，恰恰屬於形態還沒定的這一欄。爲什麼要把這個確定和不確定的分開說呢？因爲管法正好相反。方向確定的事兒，向前主攻不動搖。形態的事兒，反過來就是小投入多試幾種，看的越快越好，就是錯了，儘早認，然後呢，不拖，不拖成這個沉沒成本。

所以回頭看過去兩個季度啊，第一個問題你講的這些變化，它其實在證明在邊際效益已經很低的地方，繼續投入沒有意義，僅靠規模驅動的模式走到頭了。這是一次精簡，不是新增。但先把不該做的停掉，比多做幾件事更重要。

所以往前看呢，我們要驗證四件事：第一，專業的人面對AI，他們敢不敢直接或者間接的幫消費者創造價值，對新的專業是什麼，有沒有自己的定義和篤定。第二呢，是管理者本人，管理能不能成爲一門專業，自己下到一線，產出高質量的內容和判斷，並從中重新獲得職業價值和自我確認。第三，流程和判斷更深的內容和服務能不能真正換來消費者的認可，這有可能表現是當期的成交或者是更長期的口碑。第四啊，是組織能力，就一次好的成交是結果，讓下一個人也能做出這樣的成交才是能力。

所以在當下，在這樣一次非連續性的轉變裏，其實，我相信今年很多產業啊和行業都面臨這次AI時代裏面一種非連續性轉變。在這種轉變裏呢，人的信念是先行指標，數字是滯後指標。專業的人不相信AI是放大自己，他就會把經驗藏着不往外放。管理者不相信管理是一門專業，他就不會下一線，只會繼續當傳聲筒。這兩件不成立，後面的流程改造和服務和組織能力都不會發生。

長期看好組織的根本只有一條，能不能持續產生好能力，也就是以消費者爲中心，讓專業的服務者贏。這話不能停在嘴上，要落進流程、日常行爲和文化裏。那具體怎麼檢驗，還是那四條口徑，消費者、服務者、經營、可複製四件同時成立才算數。

回頭我們再看這五個問題，其實是同一件事的五個方面了。我們自己先把打法和標尺改細了啊，消費者的決策變難，逼出更深的分工和獨立計價。AI一邊讓信息貶值，把專業又抬的更高，一邊呢，進到公司內部把活兒把事兒重排一遍，而我們能確定的就是這個方向：深度數據、深度服務、平台生態。所以二季度不是收尾，是整個變革的一個開頭。好，謝謝大家，下面我們可以進入問答環節。

Operator

謝謝。在此提示，在問答環節中，我們將僅接受來自中文線路的提問。如果您需要提問，請按*鍵，再按1字鍵。如果您需要撤回提問，請按#鍵。爲滿足今天電話會議，所有參會者每位提問者請僅限於一個問題。如果您還有更多問題，您可選擇重新排隊進行提問。好，下面第一個問題來自高盛的Timothy Zhao。

Timothy Zhao

好的，感謝管理層接受我的提問，也祝賀二季度非常強勁的業績啊。那我的問題是關於整個房地產市場的。那我們看到二季度房地產市場呈現了量價分化的一個情況，那進到三季度我們也看到市場的動能其實是有一些波動的。請教一下，我們在面對接下來市場整體的不確定性，那在三季度以及在今年全年的經營中，有哪些可以主動管理的因素啊，來使得我們的業績變得更好？謝謝。

徐濤

謝謝天哥，上半年二手房市場呢，呈現是成交結構性修復、價格磨底這樣一個特徵。進入到二季度以後呢，成交改善是更加明顯，但不同城市、不同價位段的修復節奏還是有所分化。從城市結構來看呢，一線城市成交量修復更快，上半年價格環比呢也更有韌性。二季度一線城市二手網籤的簽單量同比增幅領先於其他級別的城市。

價格方面呢，根據貝殼研究院統計，上半年一線城市的價格呢，累計上漲3.6%，這是一個非常可喜的一個情況。全國總體基本持平。同比來看呢，各線級城市的價格仍然處於調整期間。從價位段的結構來看呢，低總價房源成交量的增長快於中高價位段，但不同面積段的成交佔比總體還是保持穩定的。這說明呢，居住需求並未普遍降級或轉向更小戶型，低總價成交更多體現了房價調整帶來的成交價格在下移，但同時呢，高價的房源價格呢，同比跌幅相對較小，核心改善型和高品質住宅價格表現出呢相對更有韌性。

我們再看新房啊，二季度市場總量仍然承壓，那核心城市產品力較強的部分項目表現呢，相對更有支撐。從交易結構上看呢，上半年二手房交易面積佔全國總交易量超過50%，已經成爲了市場成交主體，這是一個非常重要的一個里程碑，在滿足居住需求過程中呢，進一步提升。

總體來說呢，我們看到的是成交結構修復，價格仍在磨底，核心城市和優質供給相對更有韌性，但市場依舊是在分化。與此同時呢，在房源選擇更加豐富的環境下，客戶的決策也變得更加審慎，更加重視專業判斷和交易的確定性，需要的呢，不再是簡單的一個交易撮合，而是更加專業的一個決策支持。這也凸顯了平台長期積累的專業服務能力。

基於這一判斷呢，未來的三季度和全年經營表現，我們將重點呢做好三個方面：第一呢是更好的承接結構性的市場機會，增強收入韌性。我們會根據不同城市、客群和房源的市場表現配置資源，繼續鞏固在高線城市的服務覆蓋，更好的承接呢這些市場修復帶來的這個交易機會。同時呢，我們會圍繞內容觸達、需求識別、精準匹配和專業履約，幫助我們的客戶呢做出更好的居住決策，提高交易的確定性，推動更多真實需求的轉化來促成交易。

第二呢，貝殼會繼續強化財務紀律，保持資源配置的靈活性。我們當前呢，更加精益的成本結構，增強應對市場波動的能力。如果外部市場環境持續承壓，我們會根據不同城市和業務的表現來動態配置資源，優先穩定具備持續產出和專業能力的核心服務者網絡，不會以犧牲客戶體驗和長期能力爲代價換取短期利潤。即使市場改善，我們也不會轉向粗放擴張，這一點非常重要。新增投入會先經過分階段的投入回報和服務能力驗證，只有在效果和回報具備可見性後才會逐步擴大，使增量交易更有效地轉化爲利潤和現金流。

第三呢，我們也會優先守住現金流和穩健的資產負債表。我們會繼續保持嚴格的回款和應收管理，控制風險敞口和減少非必要投入，爲公司應對市場變化，留足充足的空間。因此呢，我們不會把下半年的經營建立在對市場押注上。收入端，我們會更好的通過決策服務贏得更多的客戶選擇。財務端，當期更健康的成本結構將增強公司在不同市場環境下的經營韌性，在市場較弱的時候，保護我們的現金流和核心能力，在市場改善的時候，更好的釋放我們的經營槓桿。好，謝謝。

Operator

謝謝濤哥，下一個問題來自UBS的John Lang。

John Lang

非常好，這邊一個問題就關於，我們看到二季度的盈利是表現明顯好於收入的增長。管理層的問題，拆解一下業務表現、經營效率啊、費用基線，以及有沒有一些一次性的一些因素啊，分別產生什麼影響啊？那這些改善的話，在我們今年下半年，包括在更長期的話有多大的可持續性？謝謝。

徐濤

謝謝John。二季度利潤改善是各主營業務貢獻利潤率的提升和經營費用下降的共同結果。剛才在整個的業績講稿裏我也講過，各主要主營業務的這個貢獻利潤率呢，均實現了同比和環比的提升，帶動集團的毛利率呢，同比提高了6.7個百分點，到了28.6%。同時呢，GAAP的運營費用我們剛才也講到同比下降了14.1%。

具體來看呢，主要有三個方面：第一呢是成本和費用基線下降。過去一年，我們持續優化鏈家人員結構，擴大管理半徑，整合資源和減少低產出的投入，降低固定人工成本和盈虧平衡點。目前呢，主要結構調整已經基本完成，並不是單季度的臨時費用壓縮，因此呢，較低的成本和費用基線具備延展性。

第二呢，是房產交易業務經營效率的改善。新房業務呢，通過加強優質項目的服務覆蓋，提升客戶轉化的效率，增強了交易規模的韌性。同時呢，我們穩健的貨幣化率水平和渠道效率的改善，共同推動了貢獻利潤率和貢獻利潤增長。存量房方面，我們持續推進房源聚焦、店均精細化運營賦能等工作，推動貝聯收入規模顯著提升，並進一步轉化爲了利潤貢獻。

第三，關於我們的新興業務呢，他們的單位經濟和業務結構持續改善。家裝業務呢，通過我們的集中採購、精細化成本管理來降低啊材料成本率。租賃業務的貢獻利潤率也在改善，既有淨額法產品佔比提升帶來的結構影響，也更有我們的人工裝配、租後成本優化帶來的經營改善。

展望未來兩個季度，在中性市場假設下，已經形成了較低的成本基線，將繼續支持利潤表現。不過呢，受收入規模、業務結構還有季節性影響，我們的營銷投入啊、渠道激勵以及部分前端銷售人員成本可能會出現季度間的波動。因此我們不會簡單外推單季度的利潤表現，而會更加關注我們收入和利潤能否實現更加均衡的增長。

如果市場環境改善，增量收入呢，將在較低的成本基線上釋放更強的經營槓桿，帶來更大的利潤彈性。如果市場繼續承壓，目前更加健康的成本結構也將降低利潤對市場波動的敏感度。這就是我們貝殼經常講的，我們無論市場好壞，都會秉持一箇中性市場觀。換句話來講呢，就是當前成本結構既增強了向上的利潤彈性，也提高了向下的防禦能力。

從長期來看，成本和效率優化幫我們建立了更加健康的經營底盤，這是我們在做戰略變革的第一步，即調整和優化我們的資源配置，以更適應當前的市場不確定環境。第二步呢，不是簡單的壓縮投入，而是把我們有限的資源用到更能創造客戶價值的人和事兒上。更長期則是通過職責、流程、考覈、激勵，還有平台工具，把我們高效的資源配置能力沉澱爲我們日常的組織能力，來支撐我們長期可持續的發展。好，謝謝。

Operator

謝謝濤哥。下一個問題來自CICC的肖丹，請提問。

肖丹

濤哥、思婷晚上好，感謝接受我的提問啊，也祝賀公司再次交出了非常亮眼的業績。那我的問題是關於存量房業務的啊，我們看到二季度存量房的GTV同比增長了8%，貢獻利潤率同比提升了6.1個百分點啊。想請教一下管理層，在這些改善裏面有哪些是來自於市場修復，哪些是來自於公司自身的經營，那公司的經營的Alpha具體可以體現在哪些指標和動作上？謝謝。

徐濤

謝謝肖丹啊，那個非常開心又聽到你的聲音。先從結論來說，二季度市場修復呢，提供了成交量的基礎，但存量房業務經營的阿爾法並不來自於擴張的門店和經紀人網絡，也不來自於價格的上漲，它主要來自於穩定網絡下單位產出的提升，以及平台服務價值更好的轉化爲收入。存量房貢獻利潤率同步改善，這說明了我們沒有通過犧牲盈利能力來換取交易的增長。

具體來講啊，二季度公司重點佈局城市的二手房成交量是溫和修復的，價格環比企穩，同比還在下降，爲平台交易單量提升提供了一定的外部基礎。但市場單均價同比仍處於調整區間，並沒有帶來價格紅利。在這樣的背景下，我們存量房業務二季度GTV同比增長8%，二手交易單量同比增長接近25%，顯著跑贏市場。

更直接的阿爾法來自於貝聯單位產出的提升。二季度貝聯二手房成交量同比增長近30%，同期貝聯的網絡規模並沒有進一步擴張，活躍門店和我們的經紀人數同比基本持平，但貝聯門店二手房成交單量同比提升了將近26%。這說明什麼呢？這說明貝聯正在從網絡擴張進一步轉向我們的運營提質。隨着前期連接門店逐漸成熟、門店結構自然優化，以及平台協作的不斷深化，網絡價值開始更多的體現爲單店產出和經營效率提升。

第二個阿爾法來源是平台服務價值向收入的轉化改善。二季度呢，非鏈家平台服務收入同比增長了27.8%，快於非鏈家GTV增速。在買方市場下，專業營銷、房源呈現和交易促成等服務，對我們的業主創造了更加明確的價值，也獲得了更多業主的選擇。

與此同時，存量房業務貢獻利潤率同比提升了6.1個百分點，做到了46.1%，這說明這不是以犧牲盈利能力換來增長。總體來看呢，二季度存量房的阿爾法主要來自於穩定網絡下單位產出的提升，以及平台服務價值向收入更好的轉化。下一步我們會重點觀察貝聯門店的店均產出、平台服務收入的轉化能否在不同市場環境下保持穩定，以驗證這部分阿爾法的持續性。謝謝。

Operator

謝謝濤哥，下一個問題來自CLSA的Alvin Huang。

Alvin Huang

感謝管理層這個提問的機會啊，然後公司的這個新房業務其實也很讓人驚喜。想請問公司二季度的新房業務表現顯著好於市場，主要的驅動因素是什麼，來自於哪些方面啊？然後公司再從這個傳統的渠道合作啊，升級到開發商的全營銷和項目經營服務的之後呢，公司認爲哪些核心能力能夠持續創造客戶和開發商價值啊？此外，在這個過程中，公司將如何平衡增長、費率啊、貢獻利潤率、回款週期以及開發商的信用風險啊？請教以上問題，感謝。

徐濤

OK啊，阿文，你好啊。那個今年上半年呢，新房市場總量還是承壓的，但二季度的邊際修復，百強房企銷售額同比降幅還是在收窄，收窄到了9.3%。需求呢，則進一步向核心城市、優質項目和改善型的產品集中。同時新增供給呢，也更多向核心城市傾斜。

在這樣的背景下呢，第二季度公司新房業務GTV呢，同比增長1.2%，這個增長呢，主要來自於優質項目覆蓋和轉化效率的提升一個共同作用。那麼一方面呢，我們加強對優質項目和首開項目的識別與合作，更早進入項目的核心銷售週期，在市場主力成交項目上的覆蓋和成交表現都有所提升。另外一方面呢，我們是通過更加精細的客戶需求識別、項目篩選和匹配，把資源呢更加有效的配置到成交潛力更高的項目上，推動了交易轉化率的提升。

展望下半年呢，我們會按新房市場仍在調整、客戶決策更加謹慎這樣一個情景做經營準備，重點優化項目的結構和客戶轉化，提升可控的經營效率。從更長期來看呢，我們認爲新房業務的出發點不再是簡單的延長服務鏈條，而是更好的解決消費者的居住決策問題。

在買方市場下呢，消費者面臨的選擇是更多了，決策也更加的複雜。他們需要的不只是接觸項目的渠道，更需要理解項目適合什麼樣的家庭，產品的價值在哪裏，與周邊的新房、二手房相比有何差異，以及價格、戶型、配套，以及未來居住體驗是否真正匹配到自身的需求。如果我們僅僅是提供渠道覆蓋和流量分發，這不能滿足我們客戶這些需求，也很難從源頭改善產品和客戶需求之間的匹配。

因此呢，我們希望從這個交易渠道進一步延展爲以消費者爲中心的全週期服務，把對消費者的理解更早的反饋到新房的產業鏈中，參與到客群研究、產品定位、價值表達、客戶決策支持以及項目的營銷管理。消費者價值是業務升級的起點，而開發商的價值呢，則來自於我們更好的理解和服務好我們的消費者。

圍繞這一方向呢，我們在做呢三方面的能力。第一呢，我們是更前置的客戶洞察和盤客匹配。基於我們的存量房的交易，客戶搜索，看房軌跡和真實成交等信息，我們可以更具體的理解需求，並把這些洞察用於項目客群的識別、定位和營銷策略，幫助消費者獲得更加匹配的產品，也幫助開發商減少產品定位和營銷投入與客戶真實需求之間的偏差。

第二呢，我們是把產品價值轉化爲消費者能夠理解和比較的決策信息。我們正在把原本消費者很難直觀理解的區位、戶型、採光、配套和社區規劃轉化爲更加貼近真實居住場景的內容，並貫穿線上瀏覽，連接講解、案場接待，幫助我們客戶形成更加有依據的判斷。例如呢，在廣州新河灣半山項目，我們重新搭建區位配套、3D小區和戶型建設等內容，幫助消費者呢，可以更加直觀的理解產品，並改善項目接待和轉化效率。

第三呢，是圍繞我們的客戶反饋，形成完整的項目經營能力。我們開始連接客群分析、內容傳播、案場承接和渠道銷售，並根據客戶的反饋動態調整策略和資源配置。舉個例子來講，上海某個開發商首次進入當地的這個市場，希望增加對當地客戶和競爭環境的一個了解。我們通過重新分析目標客群、市場反饋，協助他呢調整銷售策略並銜接渠道獲客，以這個按程轉化推動了整個項目的銷售效率一個改善。

當然，這些能力目前仍處於早期的驗證階段。針對不同項目的實際問題，我們會組織相對應的能力，並在單個項目中同時驗證消費者價值、項目的經營結果和業務的經濟性。綜合評估客戶反饋、轉化以及銷售表現以及淨收入、貢獻利潤還有現金回收，只有取得持續驗證和這樣一個結果，我們才會逐步複製。

同時呢，隨着服務範圍的擴大，介入項目的加深，我們會更加審慎的管理回款條件，還有開發商的信用風險，不會爲了擴大我們的GTV或者服務範圍而承擔不合理的風險。這個是我們的底線。長期來看呢，我們還是希望新房業務建立在更深的消費者的理解，更準確的產品和客戶匹配，以及開發商和消費者對價值的持續認可之上，並最終體現爲更有質量的收入增長、更健康的盈利能力和現金回收。好，謝謝。

Operator

謝謝濤哥。最後一個問題來自Citi的Gracin Chan，Gracin請提問。

Gracin Chan

感謝，我是花旗的Gracin陳俊偉。我這邊提問是關於家裝業務和省心租的啊。那我們二季度呢，家裝業務的收入同比加速下跌啊，貢獻利潤率呢，同比明顯改善啊。收入跌的原因其實主要是什麼呢？那前期業務的調整是否已經基本完成？未來我們的收入什麼時候能恢復增長？以及貝殼在未來是如何平衡規模復甦和貢獻利潤率和這個交付的質量呢？二季度呢省心租利潤明顯改善啊，請問主要的驅動因素是什麼？那未來我們如何保持利潤的可持續性？謝謝。

徐濤

謝謝。今年家裝行業正在經歷較爲深刻的供需重構。隨着房產市場調整進一步傳導到家裝市場，新房交付規模也在明顯下降。過去主要服務新房市場的這樣的家裝企業，也集中的進入了這個二手房市場。行業呢，由分享增量轉向更加激烈的存量競爭。在這樣的時代變化之中呢，規模不再天然代表企業價值，企業能否穿越週期取決於經營質量、產品競爭力和交付品質。

本季度呢，收入下降呢，其實是主要兩個原因：第一呢是面對這些行業變化，過去一年呢，我們主動退出了部分低效城市，我們也關閉了一些低效的門店和低質量的這個獲客渠道。第二呢，是行業需求呢，整體承壓，家裝合同一部分來自於新房裝修的一個需求，新房交付的減少直接影響了相關業務，且行業競爭進一步加劇，部分企業通過低價、更高的渠道激勵來爭奪二手房的裝修客戶。

目前呢，貝殼這輪主動調整已基本完成，今年不會再進行大範圍的收縮。雖然收入承壓，但家裝貢獻利潤率明顯改善，我們通過集中採購、供應鏈優化，材料成本是明顯下降的。同時呢，二季度設計師等服務人效同比有所提升，組織及門店的成本也得到了優化。這些變化呢，它說明保留下來的產能和結構成本是更加健康的。

關於收入恢復，合同額呢，是領先指標，財務收入會因施工和交付週期相對滯後。從當前的進展來看呢，隨着內部協同的恢復，客戶經理的配置增加以及相關的激勵落地，七月份客戶待展等前端指標已經環比有所改善，但目前呢，還是處於比較早期的階段，傳導至收入呢，尚需時間。

未來呢，我們不會重新走，以犧牲利潤換規模的路徑。長期增長首先來自於交付品質，我們將通過高頻的巡檢，優化施工作業流程，持續改善客戶滿意度。其次呢，貝殼會持續提升我們家裝的產品力，通過豐富更匹配客戶需求的套餐來提升我們的訂單轉化率。第三呢，建設與房產交易中心相結合的家裝展廳，進一步承接呢房屋交易客戶的裝修需求。我們追求的是以品質爲底線，以產品爲驅動，以健康盈利爲約束，最終進入收入和利潤的良性雙增長。

關於省心租業務，二季度呢，租賃業務在管房源穩步爬坡，達到了79萬套，同比呢是增長了34%，實現收入是48.3億元，貢獻利潤率爲15.3%，提升了6.9個百分點。收入同比下降呢，這個主要是我們省心租將更輕更低風險的淨額法產品模式迭代的影響。盈利改善則同時包含我們淨額法產品佔比的提升帶來結構影響，這一期也包括我們的人工裝配、租後成本優化帶來的真實運營效率的改善。

在此基礎上呢，省心租是否可以實現持續盈利，關鍵不只是繼續收房，而是能否把不斷擴大的房源池經營成爲一個低流失、低重複招租、高續約的存量資產池。這樣收入可以隨着規模的增長，而渠道成本、人工和管理的複雜度不需要同比例增加。

下一階段呢，我們更關注三個方面：第一呢是保持存量房源管理池的規模的穩定，減少重複招租帶來的渠道成本和資源消耗。隨着省心租在管規模的擴大，進入續約和二次招租階段的存量房源越來越多，我們將通過更主動的續約和租期管理，以及更加適配的產品和更有品質的服務，提升業主和租客的留存。二季度業主到期續約率已經到了74%，同比提升了四個百分點。租客的到期續約率呢，約爲56%，同比提升了一個百分點。

第二呢，是提高我們運營效率，降低單房人工成本。二季度資管經理月均人均在管房源呢，已經提升了40%到約170套，運營人員的增長慢於在管規模的增長。未來我們將試點將收房出房等交易工作與續約業主維護和租戶服務等長期管理工作進一步合理分工，避免不同任務相互擠佔，那麼繼續提升我們專業化的程度和人效。當然AI的運用也會解決規模擴大以後運營複雜度上升的問題，通過綜合考慮房源的狀態、地理分佈、作業距離以及人員的負荷和能力，輔助網格劃分、人房匹配和任務調度，使資源的配置呢更加的精細，提升運營效率。

第三是提升新增規模的質量。一方面呢，我們會繼續提升淨額法產品的佔比，使盈利模型對租金波動更加穩健。另一方面呢，我們將根據不同城市房源還有客戶的需求，提供差異化的產品方案，在擴大產品覆蓋範圍的同時，確保不同產品具有更加健康的單房經濟性。

更重要的是呢，服務品質是這些改善能夠持續的前提，直接呢，決定業主和租客是否續約，也影響口碑、復購和長期成本。只有服務體驗、續約率和運營效率形成正向循環，盈利才真正可持續。因此呢，我們認爲省心租盈利改善是經營基礎正在夯實的階段。下一階段呢，我們將繼續提升運營效率，優化產品結構和服務品質，增強單房盈利的穩定性，使規模增長更好的轉化爲利潤增長。謝謝。

Operator

謝謝濤哥。問答環節到此結束，感謝大家今天的參與。如果您還有更多問題，請隨時通過貝殼網站上的聯繫方式與我們投資者關係團隊取得聯繫。今天的電話會議到此結束，我們期待下個季度與您再會。謝謝大家，再見。

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