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Seed吃肉，Flow喝湯，當字節不再「All in」一個AI

文章作者：伯克希

文章來源：新立場Pro

過去兩年，字節公開講得最多的是"All in AI"、模型第一梯隊、勇攀高峰和長期投入。但上個月，豆包的故事進入了一個不太熟悉的階段，在不到十天裏，它在對話、出行、存儲三條戰線上密集推進商業化。

6月22日，豆包在北京、杭州兩地灰度測試一鍵打車功能，曹操出行的司機端開始收到"豆包服務訂單"的派單提示。兩天後，豆包正式上線三檔付費訂閱，標準版 68 元、加強版 200 元、高級版 500 元一個月起。又過了六天，豆包用戶協議裏悄悄多出一條雲存儲擴容條款，此前近乎無限的 AI 雲盤容量被限定在 5TB 以內。

豆包是字節 AI 矩陣裏體量最大、增長最快、用戶心智最成熟的產品，春節後日活已突破 2 億，是彼時國內唯一一個達到過億日活量級的 AI 應用。按照移動互聯網時代的經驗，這樣的產品應該繼續擴大規模、鞏固入口，再等待廣告、電商、會員和生態分成自然展開。

但五一假期前後，豆包 App Store 頁面悄悄更新的付費聲明衝上熱搜，這款"優等生"產品先招來了一輪"笨，還收費"的質疑，當月活躍用戶數罕見下滑610萬。

輿論已經釋放信號，豆包的商業化時間表卻沒有因此停頓。

過去的字節AI敘事裏，豆包代表用戶規模，Seed 代表模型能力，二者被放進同一個增長閉環裏。但今年開始，閉環裏的優先級發生變化：多家媒體報道Seedance 年化收入達到 20 億美元，毛利率約 70%，企業客戶貢獻絕大部分收入；Claude Code 半年做到 10 億美元 ARR、今年 2 月達到 25 億美元，被字節作爲辦公與 Coding 變現路徑的參照。同一時期，豆包雖然擁有最大用戶規模，卻很難把用戶時長和付費意願同步轉化爲收入。

字節對外講述 AI 投入的方式，從來不是"沒錢"的故事。梁汝波把2026年的關鍵詞定爲"勇攀高峰"，投入決心直接體現在數字裏。南華早報報道稱，字節計劃把 2026 年資本開支上調超 2000 億元，相當於 2025 年利潤約六成；另，有一筆規模約200億美元的境外貸款正在洽談，期限三年並附兩年展期選項。至少從資金安排看，字節並沒有降低AI投入的打算。需要重新回答的，是這些資源應當優先投向哪裏，以及哪些業務要率先證明回報。

Seed 需要證明模型能力，豆包需要保住大規模用戶價值。兩個目標並不天然衝突，但在算力、人才和管理注意力開始變貴之後，它們不再總能同時成立。豆包最早被告知"不用考慮掙錢"，如今卻成爲字節AI矩陣裏最先被要求證明收入能力的C端產品。理解這種落差，需要重新看一遍Seed與Flow在字節AI版圖裏的位置。

Seed 從誕生起，便擁有字節內部少見的資源優先級。直接向集團管理層彙報，在字節內部擁有更寬鬆的考覈、更高的人才激勵和更獨立的組織邊界。這套設計的核心目標，是字節可以用成熟業務養一個更接近研究機構的模型團隊，讓它去解決大模型能力問題。

這對應着一個特定的歷史階段，全球 AI 行業當時還在信奉"先砸錢、後問產出"的邏輯。

2023年，字節從AI Lab、AML和搜索團隊等部門抽調人手組建Seed。定下不靠蒸餾、不走捷徑的標準，單是自有數據標註團隊就配置了近千人。

此後近三年，這套架構持續擴張：視頻生成團隊併入，統一歸到 2024 年從阿里加入的周暢麾下；2025 年底，AI for Science、具身智能、Responsible AI 這幾個原本屬於 AI Lab 的方向，也徹底划進 Seed，原 AI Lab 負責人李航退休返聘，向新任一號位吳永輝彙報。連MiniMax 創始人閆俊傑也曾評價，字節 AI 人才密度最高。

Seed內部還設置了 Edge、Focus、Base 等虛擬團隊，以便同時推進長期研究、下一代模型攻堅和當前模型交付。這使 Seed 擁有大公司少見的研究規模，當然也有着研究組織常見的問題：方向太多，資源很難永遠平均。

變化來自行業對 AI 投入回報的追問。《晚點》報道稱，字節高層到訪 Anthropic 後，公司開始調整 AI 資源分配，重心從純粹追求消費級用戶規模，轉向更重視企業服務和專業場景。

Anthropic 給出的參照很直接：它沒有ChatGPT同等規模的消費級用戶基礎，卻依靠Claude Code和企業服務，把公司估值推至數千億美元；字節自己的Seedance也已經證明，視頻生成API可以形成高毛利收入。模型能力依然重要，但能力開始需要通過收入獲得第二次證明。

2026年，字節內部將AI重點歸納爲四件事：

第一，讓世界模型的能力在年底前追上Google發佈的Genie 3；

第二，讓視頻模型繼續保持領先，同時探索用戶可以實時干預情節走向的"動態生成"；

第三，繼續補強Coding方向的基礎能力；

第四，幫助豆包在辦公場景建立商業化能力。

這份清單裏，沒有出現AI4S和機器人硬件等此前曾被重兵投入的方向。這代表的不僅是技術優先級，還有資源劃分。

在Seed內部，大規模擴張正在讓位於定向補強。其幾乎不再從外部招聘中高層技術管理者。據智能湧現了解，如今Seed爲數不多的對外招聘名額，主要面向DeepSeek、OpenAI、DeepMind、Meta等機構的資深人才，前DeepSeek核心成員郭達雅、前英偉達研究員董鑫，這類候選人自帶履歷背書，不需要靠批量篩選去驗證。

資源不再平均撒向每一個研究方向，而是集中給最有可能提高模型能力、產生收入或形成產品閉環的團隊。資源的傾斜也能在數字上看到，範浩奇帶隊的世界模型研究組，今年拿到的訓練數，其招聘給出的薪酬比市場平均水平高出三到五成。Coding 投入僅次於世界模型，內部開始強制更多業務部門使用 Seed 模型，以形成數據回流。

邊界業務在這個過程中被重新定價，其中AI4S 方向的變化最先被外界察覺。6月2日，原字節 Seed 實驗室大模型預訓練與擴展方向共同負責人顧全全，在個人賬號上發佈了一封告別信，回顧了自己三年裏同時推進的兩條線——AI 製藥(SeedFold、SeedProteo 等生物計算模型)和 Seed 2.0 的預訓練優化。

幾天後，《界面新聞》援引"字節 Seed 相關人士"的說法稱，顧全全確實做過生物分子結構預測和 LLM 預訓練方面的工作，但不是這兩塊業務的負責人。顧全全隨即在小某書個人賬號上公開澄清，稱自己在AI製藥方向的職責和貢獻"一直被廣泛認可"，並明確表示"AI 製藥負責人"的 Title 是2023年7月入職時就定下的。

這場少見的公開爭議，使外界第一次看到Seed邊緣方向在調整過程中的組織摩擦。比職務名稱更值得注意的是，幾乎在同一時期，主導Protenix系列開源項目的字節計算生物學負責人肖文之等多位AI4S相關成員，已經離開或準備離開字節創業。

相較而言，機器人方向則經歷了另一種調整。由AI Lab機器人團隊演化而來的Seed Robotics，2025年併入Seed後由李航負責；如今，這支團隊的彙報線已經轉向周暢。李航本人改任學術合作負責人，以顧問身份對接高校合作。彙報線的調整指向資源進一步集中：多模態、世界模型和具身智能被要求在算法和數據層面深度複用，幾個方向也被併入同一條管理鏈條。

輕裝上陣的另一面，是選擇權本身仍留在 Seed 手裏。世界模型追不追 Genie 3、要不要投入動態生成、參照誰的產品邏輯做 Coding。這些判斷，出自吳永輝和周暢治下的研究序列，資源和人才也隨之流動。

清單裏唯一直接指向 C 端產品的一條，是幫助豆包在辦公場景建立商業化能力。這個目標被寫進字節AI的整體戰略清單，與世界模型、視頻生成和Coding等Seed主導的技術路線並列。但對Flow來說，這意味着商業化不再是一個產品團隊可以自行決定節奏的試驗，更多是一項來自上游的任務。

Flow最初拿到的任務，是先把豆包做成一個高頻、普及的消費級入口，豆包誕生時，內部反覆傳遞的信息是戰略級業務、不用考慮掙錢；它的早期設計也沒有遵循 ChatGPT 的工具型路線，而是圍繞擬人化、陪伴、離用戶近、多 bot 和日常互動展開。

兩種任務需要的產品習慣並不相同：前者要求降低門檻、擴大使用，後者則要求劃分權益、製造稀缺，並說服用戶爲更強的能力付費。

Flow 在字節 AI 中承擔產品端的執行角色。這個與抖音平級的業務群組統領着豆包、AI 硬件團隊 Ocean 等 C 端產品，由朱駿負責。過去兩年，Flow 把字節在今日頭條、抖音上驗證過的方法論，即順應用戶習慣、依賴數據反饋、快速迭代完整復刻到了豆包身上，以相對剋制的投放做出了中國第一款、也是目前唯一一款日活破億的 AI 產品。

這套打法解決了從 0 到 1 的問題，卻也讓它在收費時天然揹負更高爭議。用戶認識它時，它是一個免費的通用助手，而不是一個專業辦公軟件。在用戶遷移成本仍然很低的階段，誰先收費，就先替競爭對手提供一次用戶遷移的理由。

因此，豆包的付費傳聞從一開始就伴隨明顯反彈。今年五一假期，消息衝上熱搜後，輿論幾乎一邊倒地質疑。豆包內部爲此召開會議，團隊集中處理暴露出的問答漏洞。

Flow並不缺少對輿論風險的感知，6月3日，豆包官方發佈說明，否認"降低基礎功能換會員"的傳聞，強調專業版針對軟件開發、數據分析等專業場景，日常問答、寫作和生圖等免費服務保持不變。但字節在給出解釋後，依然按照原有節奏推進收費。

賬面上的壓力，可以解釋這種"照常推進"。截至今年上半年，每天超過2億人使用豆包，但應用每天收入不足百萬元，主要來自電商佣金。但到5月，參照火山引擎公開API價格和豆包大模型毛利率推算，豆包每天要消耗數千萬元。

當然，這個數字不直接等同於字節的實際內部成本。自有算力的使用、採購折扣、資源複用和推理優化，都會改變最終結果，公開API售價也不等於內部結算價格。但這組測算至少指出了豆包面臨的問題：每增加一批用戶，字節都要先爲相應調用付錢；用戶規模越大，商業化越難無限期向後拖延。

訂閱、打車和存儲擴容，單看都未必足以撐起一項重要收入。但它們在不到十天內接連上線，更像一項按照既定時間表推進的集團任務。

集團內部的幾本賬，最後都在豆包這個界面上匯合。辦公訂閱要驗證用戶是否願意爲生產力付費，Seed需要從Coding和Agent任務中獲得反饋，持續上漲的算力開支則需要找到收入出口。

在這套分工裏，Seed負責定義能力，Flow則替上游承擔這些能力被用戶檢驗後的結果。

字節過去的產品組織擅長從用戶反饋中演化出答案。推薦算法可以通過海量點擊、停留和互動實時校正，但大模型的反饋閉環更慢，也更昂貴：更多調用首先意味着更高的推理開支，卻未必能夠同步轉化爲更強的底層能力。

梁汝波曾在全員會上提到，豆包尚未顯出"越多人用越好用"的互聯網產品特性。這使Flow很難沿用字節過去最熟悉的增長邏輯，爲持續擴大的投入辯護。

豆包的產品負責人也在同一時期完成交接。2025年9月，加入字節十餘年、歷任增長中臺和穿山甲負責人的趙祺轉崗至豆包，負責產品線。相比從零探索一款產品，趙祺過往在增長和商業化體系中的經驗，更接近成熟產品的穩定運營。這項任命釋放出的信號，也更偏向增長效率和商業化落地。

問題在於，收銀臺雖然擺在Flow面前，定價權卻不完全在Flow手裏。豆包回答是否準確、辦公任務能否穩定完成、單次調用成本能否繼續下降，都取決於模型、算力和底層工具鏈。Seed掌握模型能力，集團高層決定資源投向，Flow則直接面對用戶感知。

豆包回答錯、收費貴、額度不夠、辦公任務失敗，輿論首先指向產品；但產品能否足夠聰明、成本能否足夠低，又並不是Flow能夠單獨決定的。Flow承擔最終結果，卻不能獨自決定產生這些結果的全部條件。

五一之後流失的610萬月活，是Flow必須回答的問題；訂閱、打車和存儲爲什麼要在十天內接連上線，卻不是Flow能夠獨立決定的問題。字節把收銀臺擺在了Flow面前，但決定商品能力、成本和供給節奏的權力，仍分散在它的上游。

今年，豆包股的價格已經兩次上調：4 月首次回購較授予價漲了 30.8%，6 月又在此基礎上漲了 13.5%。

但以"豆包"命名的激勵機制，主要流向做模型的人。2025 年，吳永輝在 Seed 部門全員會上宣佈了專屬期權計劃"豆包股"，面向的是大模型方向的核心技術員工，具體列舉的關鍵團隊是大模型研發組、視頻生成團隊、算法與工程組。這幾個團隊都歸在 Seed 名下，不屬於負責豆包產品體驗和用戶增長的 Flow。

從資源、人才和激勵的流向看，Seed依然是字節AI內部的優先級中心。豆包和它所在的Flow，在這個座標系裏的位置，與其用戶規模並不完全對稱。它是最大的分發渠道，也是模型能力面向真實用戶的最大試驗場，卻不是決定資源如何分配的地方。

更大的變化是，字節開始把 AI 從一個統一敘事拆成不同賬本。Seed 的賬本看模型能力和人才密度，Seedance 的賬本看 API 收入和毛利率，豆包的賬本看用戶規模能否轉化爲訂閱、佣金和辦公任務收入。過去，這些賬本都可以被" All in AI "包在一起；現在，它們開始各自接受檢驗。

字節不是第一次做這樣的取捨。譬如，2023年11月，在復盤後決定重組遊戲業務。朝夕光年的公開口徑是調整業務方向、聚焦少數創新遊戲和相關技術，同時繼續運營已經上線的產品。

2026年3月，字節又同意將沐瞳科技出售給沙特公共投資基金旗下的Savvy Games Group。字節曾在2021年以約40億美元估值買下沐瞳；這次交易雙方沒有公開價格，路透社援引知情人士稱，交易對沐瞳的估值超過60億美元。

這條時間線說明，一項業務失去最高優先級後，並不一定會立刻從字節的版圖中消失。更常見的做法是拆開處理：仍值得驗證的方向繼續保留，可以被獨立處置的資產則被剝離，更多資源隨之轉向新的戰略中心。

豆包與遊戲當然不是同一種業務。它仍是字節AI最大的消費級入口，也承擔着模型分發、場景驗證和用戶反饋。但遊戲業務留下的參照是，投入規模、用戶規模和"戰略級業務"的標籤，都不會自動轉化爲下一階段的優先級。

"All in AI"曾經允許所有業務寫在同一本賬上。2026年的夏天，字節開始翻到豆包那一頁。