王寧解讀泡泡瑪特：今年國內增長超預期

摘要

1）長期主義經營哲學，願景是海陸空協同發展。2）直面組織問題，主動解決問題。3）培育IP價值，避免過度消耗。4）市場需要關注IP的世界觀、藝術家和設計理念。

財經記者李翔近期再次對泡泡瑪特創始人王寧進行專訪。

從王寧的表述中，可以看出：1）公司堅持長期主義經營哲學，願景是海陸空協同發展。2）直面組織問題，主動解決問題。3）培育IP價值，避免過度消耗。4）市場需要關注IP的世界觀、藝術家和設計理念。 $泡泡瑪特 (09992.HK)$

一、業務高速發展中遇到的挑戰和應對策略。

1）組織和管理中存在的挑戰。公司目前已超過1萬人，業務遍佈全球多個國家，形成了一個如毛細血管般複雜的系統。這帶來了不同文化、法律法規和工作方式的差異，部門間、業務線間、國家間都可能存在無形的壁壘和管理方式的衝突。當組織層級增多後，問題的解決不再是人與人之間的對接，而是一群人與另一群人如何進行系統性的協作與分工。

2）全球化帶來的挑戰。首先，管理的複雜度顯著增加，需要面對的問題與以往完全不同。其次，隨着全球化程度的加深，市場對產品的要求會變得更加嚴苛。這就要求從設計、元素運用到生產標準等所有環節都必須採用更高的標準來執行。

3）全球化運營標準的挑戰。海外門店銷售雖成倍增長，但產品交付流程和門店的運營水平滯後國內2-3年，隨着品牌全球認知度的快速提升，對海外業務的標準和要求也變得更高，期望其運營標準能儘快與國內看齊。公司正推動工程細節、商品陳列、庫存管理、客戶服務等全方位的運營提升。

4）大單品過熱的挑戰：主動實施LABUBU熱度管控。爲保護IP長期價值，避免過度消耗IP。具體措施包括：將許多原定於2025年發佈的新品推遲至2026年，以降低上新頻率；暫停了幾乎所有的線下營銷活動，避免過度曝光；在對外授權合作上非常剋制，採取「做減法」的原則，仔細甄選能夠與品牌相互賦能的合作伙伴，而不是進行無差別的大衆化授權。

這些舉措旨在保護IP的長期價值，確保其健康、可持續地發展。通過控制熱度，公司旨在平衡供需關係，讓真正的用戶能夠買到產品，從而實現更健康和可持續的發展。

二、泡泡瑪特公司的願景：海陸空協同發展。

構建「海陸空」協同體系：深耕線下門店（陸軍）優勢，探索甜品、家電（海軍）新領域，電影與遊戲（空軍）以豐富IP世界觀，堅持能力內化而非單純授權。

公司現有的核心優勢在於線下業務，這被比作「陸軍」，而新品類的探索（如甜品、家電）則像是探索未來可能性的「海軍」。理想狀態是「海陸空」三軍協同發展。

三、泡泡瑪特公司的價值：持續爲用戶提供情緒價值和體驗價值。

泡泡瑪特並非一個真正意義上的大衆消費品牌，其產品屬於非實用、非剛需品類，客單價也相對較高。但是，消費者一旦通過某個產品獲得了獨特而美好的體驗，便可能持續關注和購買。

潮玩消費的核心是滿足感和存在感，尤其對於提供情緒價值的非剛需產品。比如：毛絨玩具和抱枕可以在物理世界中爲消費者提供快樂、美好的體驗和情感陪伴。

LABUBU的 1億個實體產品會存在於用戶的辦公桌和家庭等物理空間中，持續加深用戶對IP的認知、陪伴用戶的生活，並不斷產生新的情感連接和價值。

四、產品的生命週期可以延長，成功可以複製。

IP熱度的可持續性取決於：IP的世界觀、藝術家、設計理念以及支撐這一切的系統化運營和渠道觸達。

LABUBU的成功，並非偶然。它建立在一系列準備工作之上：產品本身的設計和審美具有普世性，供應鏈能力確保了產品品質的穩定和統一，同時渠道能力保證了產品能有效觸達消費者。

探索獨有的企業發展道路。公司已經建立了一個相對成熟的運營基礎和框架，這套體系能夠持續發掘和運營IP。

風險提示：以上內容根據公開數據整理，不代表任何投資建議，請自擔風險。

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