「寵粉」的海底撈，不寵員工

《星島》記者陳奇傑深圳報道

一場引起全網熱議的員工指控風波，讓海底撈作出了深刻反思。

4月13日晚間，海底撈發佈通告表示，自4月10日起，其對全國1300多家門店自2025年1月1日至今的情況進行全面排查，並開放全員匿名反映渠道。截至4月13日，海底撈已核實存在要求員工自費買禮物類事件共4起，涉及金額1237.9元，已於4月12日全部返還。

今年1月復出的海底撈CEO張勇，將向四位當事員工直接致歉。

引發這場自查的導火索是，4月9日，一位在海底撈工作6年的前員工爆料稱，其於海底撈某門店長期遭受違規管理。爆料提到，但凡出現顧客投訴，不分緣由，該門店強制要求員工自費500元購買禮物作爲處罰，且多次違規罰款。

事件發酵兩天後，海底撈發文致歉，並承認情況基本屬實。

過去，「寵粉」的海底撈不僅憑藉對消費者的極致化服務脫穎而出，也曾因員工福利好、奉行「家文化」而聞名。但隨着近幾年增長乏力，海底撈的經營壓力和「寵粉」責任被更多地轉嫁到了員工身上。

在最新通告中，海底撈將門店亂象的主要責任歸結給董事會而非店長。「多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設。不切實際地要求店長完成儘可能多的管理職能，並對門店過度考覈導致門店管理層恐懼和焦慮，進而將壓力轉換給基層夥伴。」海底撈表示。

海底撈稱，該公司計劃分短期和長期兩部分來改進問題。短期爲持續覈查及退還，長期就是在一年內強化中臺建設，完善精益化管理，弱化對門店的考覈。

《星島》就自查流程及如何強化中臺建設、弱化門店考覈等方面問題向海底撈致函，截至發稿未獲回覆。

用工管理越界

根據通告，上述海底撈自查的4起事件與最初被前員工爆料的情況相似，均爲門店受到投訴後，員工被迫承擔解決矛盾的責任。

通告提到，2025年1月，海底撈有兩名員工因顧客投訴，分別購買價值127.9元、約60元兒童玩具用於維護顧客。同年3月，一員工因顧客投訴而購買50元禮品維護。今年2月，一名杭州門店員工因未及時關注門店候補訂餐信息，門店管理層違規要求其以三天傳菜員折算工資共計1000元購買禮品，用於維護顧客。

泰和泰（武漢）律師事務所律師杜雙對《星島》表示，本次海底撈的事件並非簡單的內部管理失當，而是典型的用人單位超越用工管理權邊界、侵害勞動者合法財產權益與勞動報酬權益的行爲。涉事門店隨意設置經濟性懲罰規則，破壞了勞動關係應有的公平、自願、平等基礎，屬於濫用用工管理權。

「員工通過勞動獲取工資報酬，是《勞動法》《勞動合同法》確立的基本權利，門店強制員工自費賠付，本質上屬於變相剋扣工資，嚴重侵犯勞動報酬權，系以『處罰』爲名，強迫員工承擔本不應由個人承擔的經營成本。」杜雙說。

在杜雙看來，企業作爲民事主體，不具備罰款主體資格，所謂處罰無任何法律依據。根據《工資支付暫行規定》第十六條，只有在勞動者因故意或重大過失給單位造成直接經濟損失的前提下，用人單位才可依法要求賠償。而顧客投訴成因複雜，可能源於菜品、環境、流程或消費者預期差異，並不當然等同於員工存在過錯。涉事門店採取「一刀切」處罰，未區分責任、未評估損失、未履行民主程序，不符合合法追償的法定要件。

海底撈也在最新通告中表示，爲堵塞管理漏洞，該公司已成立夥伴權益保障專項小組，持續徵集違規線索，核實後進行款項退還及責任追究工作。全體在職及離職夥伴在過去遇到的各類違反公司制度的不合理處罰，均可反饋，經核實後將第一時間退還、糾正。

員工壓力增大

海底撈曾以極致化服務知名——顧客在海底撈排隊時有美甲服務、用餐時店員會高度關注顧客需求、過生日員工會送上生日歌和禮品等。落到更大的概念上，海底撈要求員工不只是「服務好」，而是「做好人」。海底撈創始人張勇曾有個著名的內部觀點：員工在外面看到老人摔倒，放心去扶，公司兜底。

但這種既有些極端又帶點抽象的要求有時容易帶來具體操作上的變形。海底撈曾規定「戴眼鏡的顧客必須給眼鏡布」「水杯不能空」，結果鬧出笑話：有的客人說不用手機套，服務員非要偷偷給套上，因爲不這麼做就要扣分。

事實上，此次被前員工指控強制要求的禮物事件，並非海底撈第一次深陷員工輿論風波。

據《新黃河》此前報道，今年1月一位海底撈前員工曾在微博吐槽海底撈的工作制度。其稱，海底撈內部有一種默認的「點炮製度」，即高層不提前告知檢查時間，突擊到門店探訪，若該店服務員表現不及預期，店經理就會被處罰。因此，門店所有店員都要面臨很大壓力。

該員工還提到，在海底撈工作時，顧客自行加湯、拿紙或者顧客來時沒有跑三步迎接等都是不被允許的。員工不時還會遭受體罰、抄寫等處罰。

不過，據《21世紀經濟報道》報道，海底撈內部並無所謂「點炮製度」，多位海底撈基層員工認爲這是一種正常巡視。

但海底撈的員工工作壓力確實有所增大，有離職員工稱，「這幾年，在海底撈裏，一個人要幹兩個人的活，兩個人要幹四個人的活」。

還有員工強調，其日常工作的壓力來源於店長，因爲店長要追求效益，也會在日常的經營中刻意壓低員工的工時。這與海底撈「對門店過度考覈導致門店管理層恐懼和焦慮」的反思相互印證。

海底撈員工體感工作量更大也有跡可循。資料顯示，新冠疫情結束後，海底撈2023年底員工數恢復至15.4萬名。但之後兩年海底撈的員工數持續減少，截至2025年底，海底撈員工數爲12.6萬名，兩年公司減員超2.8萬人。但海底撈的門店數量並未減少，截至2023年底，海底撈旗下總計擁有門店1374家，而2025年底這一數字爲1383家。

單純以店均員工比例計算，2023年底至2025年底，海底撈的店均員工由約112人減至約91人。

進入瓶頸期

從業績上看，對員工轉嫁壓力的背後，海底撈近年來面臨着主業增長乏力、翻檯率下滑等壓力（從巔峰時期的5次/天降至2025年的3.9次/天）。

《星島》梳理發現，2023年，海底撈走出過去大規模擴張的錯誤決策以及疫情兩大陰影，營業收入恢復至400億元水平（人民幣，下同）。但其後兩年，海底撈的營收增速均爲個位數，2024年及2025年，海底撈的營收增速分別爲3.14%、1.1%。

同期，海底撈歸母淨利潤增速也在減緩，2024年增速由上年的227.44%驟降至個位數4.65%，2025年出現13.98%的同比負增長。

▲海底撈近五年營業收入及增速

2025年，海底撈共接待顧客3.84億人次，較上年下降7.5%。不管是一、二線城市還是其他地區，海底撈的同店平均日銷售額均在下滑。2025年，海底撈整體同店平均日銷售額爲7.95萬元，同比下降6.69%。

▲海底撈同店平均日銷售額情況

爲了尋找新的業績支撐，2024年8月，海底撈還曾推出紅石榴計劃，旨在通過孵化多元餐飲品牌探索第二增長曲線。業績顯示，2025年，海底撈的紅石榴計劃已由內部孵化轉向市場擴張。截至2025年末，該集團已運營20個涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等細分領域的子品牌，共計207家餐廳。

但目前，紅石榴計劃對海底撈的直接貢獻仍然有限。2025年，海底撈其他餐廳經營收入同比增加214.6%至15.21億元，總佔營收比重爲3.52%，增長主要歸因於紅石榴計劃下推出的其他創新餐飲品牌，及露營火鍋、企業火鍋等多種餐飲場景的貢獻。

風雨飄搖之際，今年1月，張勇在卸任海底撈CEO數年後復出，再次擔任這家公司的董事長和CEO。

據悉，回歸海底撈後，張勇主要圍繞三條主線推進業務。首先是穩住火鍋主業，通過產品與門店模型的優化，提升核心業務的盈利能力與品牌吸引力；二是持續推進紅石榴計劃，用多品牌探索第二增長曲線，在不確定中篩選機會；另外則是加大智能中臺的建設，提高數據與系統能力。

編輯︱梁景琴