單店盈利、集團巨虧：新氧爲什麼學不會優衣庫？

新氧創始人金星有一個樸素的夢想：讓中國醫美像韓國一樣，成爲大衆的日常消費，價格親民，觸手可及。他試圖用優衣庫的邏輯重構醫美——標準化、低價、去中心化。

在經歷了一場轟轟烈烈的線下轉型後，新氧在上個月底交出了一份矛盾的答卷：公開信息顯示，2025年第四季度，新氧實現總收入4.61億元，同比增長25%，創下公司單季營收歷史新高。2025年全年，新氧的總收入15.23億元，同比增長3.87%。同時，2025年，線下診所收入暴漲298.7%，門店數量快速增長。

公司在Q4營收實現了雙位數的增長，這本該是一個慶功的時刻。但如果仔細拆解這份業績，會發現這樣一個巨大的成本數字：8.6億元（該數爲「銷售和營銷費用」與「管理費用」之和）。

那個曾經靠流量躺着賺錢的互聯網巨頭，如今在重資產的線下戰場上，正面臨着「店端盈利，公司巨虧」的至暗時刻。

轉型陣痛：從躺賺流量到苦哈哈賣服務

要理解新氧青春診所的業務模式，得先看它的生存土壤，的確是變了。

根據業績數據，新氧正在經歷脫胎換骨式的業務結構調整：

信息服務收入崩塌，從2023年的10.6億，跌至2025年的4.99億。這塊業務曾是新氧的印鈔機，高毛利、輕資產。醫美治療服務收入崛起，新氧2024年開始全面轉型線下輕醫美連鎖診所業務，2025年收入達到6.74億，目前運營49家診所。但這塊業務雖然收入體量大，卻是低毛利、重資產。新氧丟了高毛利信息服務這樣的「金飯碗」，去搶低毛利醫療服務「鐵飯碗」，但支撐金飯碗的總部班子（高昂的三費）卻基本沒有變化。

（數據來源：業績）

爲什麼會出現這種不符合邏輯的變化？

簡單來說，新氧並非主動放棄金飯碗，而是這個金飯碗已經端不穩了。公司轉向鐵飯碗，雖然辛苦且利潤薄，但卻是爲了在流量紅利見頂、巨頭環伺的絕境中，尋找一條能掌握自己命運的新路。

新氧起家於「內容社區+電商」模式，在早期壟斷了醫美領域的線上流量。然而，隨着抖音、小紅書等內容平台的崛起，以及阿里健康、美團等綜合巨頭的跨界佈局，醫美機構的廣告預算被大量分流。這些新平台擁有更龐大的用戶基數和更強的流量變現能力，新氧的線上流量優勢被迅速瓦解，直接導致其核心的信息服務收入銳減。同時新氧平台上的價格過低，已經導致衆多機構無法進行正常的履約服務，於是大部分機構陸續退出新氧平台，導致其原有的信息服務平台初步萎縮。

面對核心業務的萎縮，新氧選擇了一條非常艱難的路——從線上平台全面轉向線下重資產的連鎖診所。

新氧推出的「新氧青春診所」，核心策略是低價和標準化。通過集團集中採購、貼牌生產醫療耗材等手段，降低耗材成本。也就是消費行業裏經常說的，不賣品牌貨，要賣白牌貨。新氧希望將以往高昂的醫美項目價格拉低，吸引價格敏感型消費者。這一定價策略，旨在打破傳統醫美產業鏈的格局，從上游產品到下游服務實現垂直整合，從而奪回行業定價權。

新氧的低價策略引發了整個醫美上游供應鏈的劇烈震盪。一段時間以來，以艾維嵐（聖博瑪）、普麗妍、薇漪美爲代表的醫療器械品牌方，紛紛向新氧發出律師函或公開聲明，掀起了一場聲勢浩大的「價格保衛戰」。

這一系列衝突的本質，是廠商維護傳統高價體系的「控價權」與新氧試圖建立普惠低價的「渠道權」之間的正面交鋒。廠商通常爲產品設定指導價（如艾維嵐曾高達1.8萬元），並依賴層層代理的經銷商模式獲利。然而，新氧通過繞過中間商直接採購，將價格打至「骨折」（如艾維嵐低至數千元），嚴重擊穿了廠商苦心經營的價格防線。

面對這一威脅，品牌方採取了「斷供+打假」的組合拳：一方面指控新氧貨源不明、醫生未經培訓，另一方面停止供貨並威脅追究法律責任。這場博弈不僅暴露了醫美供應鏈面對新氧模式衝擊的陣痛，也標誌着新氧從單純的流量平台向掌握產品與服務定價權的產業整合者轉型的決心。

最新的業績顯示，其線下業務已成爲新氧的第一大收入來源。2025年第四季度，新氧的醫美診療服務收入爲2.48億元，同比增長205.3%，佔當季總收入的比重達到53.9%，首次超過線上業務，成爲公司第一大收入來源。而2025年全年，醫美診療服務總收入爲6.75億元，同比增長298.7%，佔全年總收入的44.3%。

這一數據標誌着新氧的業務結構發生了根本性轉變，從過去以線上信息和預約服務爲主的平台模式，成功轉型爲「平台+連鎖診所」複合體的收入結構。從上述數據上來看，證明了這一轉型在獲取用戶和收入上的有效性。

財務迷霧：「店端盈利」背後的總部虧損

新氧在業績中披露，2025年醫美治療服務毛利率爲23.1%。乍看之下，這似乎是一個及格的數字。但拆解一下會發現，這點毛利根本不夠公司的虧損幅度。醫美治療服務爲各項業務中毛利最低的業務，醫美毛利總額（6.74億收入×23.1%）爲1.56億。公司整體的銷售費用+管理費用這兩年均在8億以上。即便我們樂觀地假設，這8億費用中，只有部分分攤給診所業務（按收入佔比44.3%計算），新氧青春診所也需要揹負約3.55億的費用。1.56億的毛利減去3.55億的費用，虧損高達1.99億。

新氧聯合創始人兼首席執行官金星在業績電話會議中表示，連鎖業務近期完成了兩項重要里程碑：

其一，門店規模方面，截至2025年底，新氧青春診所已開設49家輕醫美門店，門店數量位居全國輕醫美連鎖品牌第一位。

其二是治療量方面，2025年四季度，連鎖覈銷人次超過12.5萬次，同比增長178%，覈銷服務點數量超過28.94萬個，同比增長168%。截至12月底，活躍用戶數突破17萬人，治療量與用戶規模的同步增長，印證了連鎖模式在市場端的真實需求和消費者的持續認可。

第四季度25家門店實現店端盈利，39家門店在第四季度實現了現金流爲正。進入2026年，公司將進一步加快擴張步伐，計劃年內新增不低於35家門店，重點在北上廣深等核心城市加密佈局，同時在二線城市進行探索。

什麼是「店端盈利」？如果它只扣除了門店的直接成本，而沒有分攤導致新氧巨額虧損的總部費用（後臺行政、中臺研發、品牌營銷），這本質上衡量的是「經營性現金流」，而非淨利潤。

這種計算方式通常只扣除了房租、耗材和直接人工，但忽略了一大隱形成本：

總部攤銷，高達8.6億的銷售與管理費用，是新氧作爲上市公司必須揹負的「重擔」。

另外，關於公司的獲客成本。公司在跟資本市場的溝通中強調獲客成本很低。如果醫美診所營銷費用低，老業務又在萎縮，老業務營銷費用也應該是降低的，因爲理性的人不可能在萎縮業務上加大投入，那爲什麼整體的營銷管理費用沒有降低呢？新氧聲稱診所獲客成本在10%以內，遠低於行業，但如何平衡高獲客成本與低毛利服務之間的矛盾，依然是其面臨的最大挑戰。

（海通國際報告）

還有一個細節值得玩味，2024年新氧計提了5.4億的商譽及資產減值，使得2025年淨虧損收窄到2.4億，看起來像是經營好轉了，但這種淨虧損收窄並不來自於公司真實的現金流，這種「紙面富貴」雖然能提振股價，卻難掩供血能力不足的真相。

爲什麼醫美做不成優衣庫？

在金星的構想中，中國醫美應該像韓國一樣，成爲大衆的日常消費，價格親民，觸手可及。爲此，他推出了「新氧青春診所」，可以類比爲醫美界的「優衣庫」。

金星認爲，新氧青春診所的醫美項目有點像優衣庫賣基本品。這些項目經過時間驗證，安全性高，且是大多數消費者真實需要、反覆消費的品類。

聽起來很美好，但是韓國「呼吸式」醫美在中國行不通。

首先兩國有着合規成本的鴻溝。韓國醫美市場雖然發達，但其監管體系與我國截然不同。在中國，醫療產品和牌照的審批、監管、進出口的合規成本極高。這不僅僅是簡單的「進貨貴」，而是整個醫療體系對安全性的嚴苛要求所帶來的制度性成本。

其次，醫療廣告限制和教育成本的巨大差異。韓國醫美之所以能像「呼吸」一樣自由，是因爲其廣告營銷的環境非常寬鬆，全民都在潛移默化中完成了醫美教育。而在中國，本身醫美滲透率不足5%，且《廣告法》對醫療廣告有着嚴格的限制，在很多實體廣告和互聯網上均不可露出。這意味着，中國醫美想要教育市場、提高滲透率，必須付出極高的獲客成本和教育成本。

以上兩點，就說明中國和韓國的醫美在監管環境，市場環境，成本結構上存在重大差異。新氧作爲一家商業公司，也不可能以一己之力去推翻行業的監管政策和相關法律。

事實上，筆者認爲將診所比作優衣庫，這在邏輯上也存在一定的錯配。優衣庫賣的是確定性，無論用戶在哪家店買的同款襯衫，面料和版型都是一樣的。醫美賣的是定製性，同樣的玻尿酸，不同醫生注射的手法、層次、審美，帶來的效果天差地別。當一家機構過度強調「低價」和「標準化」，往往會導向流水線作業，這與醫美強調的個體化診療背道而馳。

另外，醫美賣的是服務，核心是醫生的人力資本。醫生的培養週期長、流動性高，且醫療服務具有高度的非標性。同時，醫療的本質是信任，而非極致性價比，過度強調低價，實際上是在透支品牌的專業信任度。

結語

目前的新氧，正處於一種紙面富貴的尷尬境地：雖然門店數量做到了行業第一，單店看似盈利，但高昂的總部費用，讓集團整體依然虧損。

在最近的一篇媒體專訪中，金星告訴記者，2026年，新氧的目標是實現集團單季度扭虧爲盈。他預言，未來兩三年將是醫美行業出清與重組的關鍵期，所有玩家「活下去」的前提是找到自己的「生態位」。

在這場沒有終點的長跑中，新氧已不再只是一家互聯網公司，而是一個試圖重構產業邏輯的探索者。能否成功，取決於它能否在「互聯網基因」與「醫美實體」之間，找到那條微妙的生存縫隙。

$新氧 (SY.US)$

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