1%公司｜亚马逊的这场“冒险游戏”玩了17年，阿里京东为什么都学不了？
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1）2020年，Prime会员数突破2亿，亚马逊的会员经济也来到顶峰。在从0到2亿的过程中，Prime会员从起初的“两日达、免运费”服务起步，构筑起了一个巨大的会员生态体系。
2）亚马逊的会员制与其他平台最大的不同在于，Prime部门拥有与电商、AWS（云服务）等亚马逊核心业务部门相同的战略地位，它可以调动的资源是其他电商平台类似部门无法比拟的。
3）缺乏创新，不断烧钱，让亚马逊的会员经济渐失光环。Prime曾经是一个好的商业故事，但并非打破困局的万能钥匙。
以下为正文：
回想起在亚马逊$亞馬遜 (AMZN.US)$工作的6年，曾担任日本Prime会员运营负责人的Danny Wang始终觉得自己位于公司的C位：有预算，Prime Video每年都要砸数十亿美元；有资源，相关业务线的目标和规划全由他们统筹。
从2005年推出至今，Prime会员在全球为亚马逊带来了超2亿用户，在亚马逊成长为全球市值最高电商平台的过程中，它扮演了至关重要的角色。
每当一个行业进入存量博弈的阶段，会员经济都会成为热门话题，国内电商巨头淘宝$阿里巴巴-W (09988.HK)$、京东$京東集團-SW (09618.HK)$、拼多多$拼多多 (PDD.US)$莫不如是。但电商会员制并非一门简单的折扣生意，而是更接近于重资产运营模式。当飞轮越转越快，亚马逊的Prime会员也在一步步成为金钱“绞肉机”。
如今，这家万亿美元市值的电商巨人同样陷入增长困局，为人所津津乐道的电商会员制还是一个好故事吗？
Prime会员：从0到2亿
会员制并非亚马逊首创，但将会员制引入电商，让亚马逊迎来了命运的转折点。
2005年2月，亚马逊CEO杰夫·贝佐斯宣布，将启动一项可全年无限次享受的“两日达，免运费”服务，即亚马逊Prime会员。
上线之初，Prime会员的售价为每年79美元，一人购买后可以与最多4位家庭成员共享。对于非会员，两日达服务每次收费9.48美元，成为Prime会员后，消费者只需在一年内购物满9次，便能“赚回”会员年费。
对于亚马逊来说，这无疑是一次冒险。
更多的两日达服务需求，意味着亚马逊的物流体系将经受考验。行业内也没有任何先例来告诉贝佐斯，他的这项用户忠诚度计划是否可行。
但从日后的发展轨迹来看，贝佐斯“赌”赢了。Prime会员在亚马逊成为全球市值最高电商平台的过程中，扮演了至关重要的角色。
2004年，推出Prime会员之前，亚马逊还只是一家以售卖书籍和DVD为主的线上零售商，与主要竞争对手eBay的市值一度相差近一倍。2018年，会员制推出13年后，亚马逊的市值突破9000亿美元，全球Prime会员数1.25亿，而老对手eBay的市值还在13年前的300亿美元左右徘徊。
摩根士丹利统计数据显示，2018年，Prime会员的年平均支出为2486美元，是非会员的近6倍；会员每年购物频次约25次，是非会员的两倍；Prime会员客户留存率高于90%。
据Danny回忆，在负责亚马逊日本Prime相关业务那几年，团队关注度最高的一项数据指标是PMOPS（Prime Member Ordered Product Sales，会员订单总额)，该数据每年以30%~40%的速度增长，增速远高于非会员活跃用户的年消费金额。
2020年，Prime会员数突破2亿，亚马逊的会员经济也来到顶峰。在从0到2亿的过程中，Prime会员从起初的两日达免运费服务起步，悄然构筑起了一个巨大的会员生态体系。
时至今日，Prime会员权益已覆盖购物折扣、消费返现、物流服务等，会员还享有上万部影视节目、超200万首歌曲和1000多种书籍的免费资源。
Prime会员有今日的规模，得益于其会员生态体系的搭建。而会员生态背后，是无数金钱和资源的堆砌。
这也是为什么，优等生亚马逊一直被模仿，却从未被超越。
有钱有权的 C-Level 项目
“有预算，有资源”，是Danny对Prime团队最直观的感受。为了做好会员制，贝佐斯给予了Prime团队真金白银的支持。
最初的Prime团队由贝佐斯的得力干将、副总裁格雷格·格里利负责。在亚马逊发展的多个关键节点，总能找到格里利的身影：参与设计Prime会员，筹办亚马逊的专属购物节Prime Day，以及在亚马逊豪掷137亿美元收购全食超市后负责开展生鲜业务。
因此，Prime部门自诞生起就不是亚马逊电商业务的一个子集，而是与其平起平坐的CEO级别项目。
Danny认为，亚马逊的会员制与其他平台最大的不同在于，Prime部门拥有与电商、AWS（云服务）等亚马逊核心业务部门相同的战略地位，它可以调动的资源是其他电商平台类似部门无法比拟的。
在亚马逊，Prime部门主要负责统筹、对接与线上零售业务相关的20多个部门，包括仓储物流、流媒体、服饰、家电、市场营销等各条业务线。Danny告诉雪豹财经社，与Prime会员业务相关的总预算、开发、数据分析等核心资源在Prime团队手里，“每年分配给每条业务线多少钱、定多少增长目标，都由我们来协商规划”。
每年，Prime部门会和各业务条线开两次重要会议。一次是在10月，拟定来年的增长目标和预算，并在11月底统一汇报给亚马逊总部。第二次是在次年3月，根据实际情况，对当年规划进行确认或调整。
为了给Prime多拉一些会员，亚马逊甚至打造了一个影视帝国——Prime Video（会员影音）。贝佐斯相信，“如果我们夺得了电视金球奖，我们就一定能卖出更多鞋子。”
Prime Video是继48小时免运费之后，亚马逊会员的第二大权益。2011年，亚马逊将旗下流媒体业务Prime Video的权益整合进会员权益，Prime会员可以享受到数千部电视剧和电影的无限播放。以此为节点，亚马逊迈出了打造会员生态的第一步。
据摩根大通数据，单是2016年亚马逊就在Prime Video上支出了超过32亿美元，2017年则花费了近45亿美元。董事会一度对这样的支出增长感到担忧。这一笔笔高额预算背后，都是由Prime部门直接参与。
2015年，Danny所在的Prime日本团队的首要任务，是与提前9个月进入日本的奈飞争夺流媒体市场，为亚马逊吸引更多会员。当时，奈飞在日本已有约1200万付费用户，Prime Video只有900多万。
为了扳回局面，来到日本亚马逊的第一年，Danny所在的团队就为Prime Video团队投入了上亿美元的本地化预算，聚焦自制内容。在他任职期间，Prime Video每年都能拿到Prime团队第二高的预算，仅次于仓储物流部门。
除了每年都會和Video團隊協商一個比較激進的目標外，Danny也會爲重點扶持的業務傾斜大量資源，如在網站或App主頁上爲其預留展示位。“這些展示位我也可以交給廣告部的同事，讓他們去賣一個好價錢，但Prime Video的業務拓展和用戶運營比賺錢更重要。”Danny對雪豹財經社表示。
資源傾斜的效果立竿見影，2018年年底，Prime Video在日本的用戶數超過奈飛。
與此同時，Prime Video的快速發展也帶動了當地Prime會員數的增長。官方數據顯示，在日本推出Prime Video 3個月後，亞馬遜Prime會員數量增長了16%。日本亞馬遜付費會員中，有58%~60%的消費者是因48小時免費物流、會員專屬價格和折扣等價格因素續費；27%左右的消費者則是爲了觀看Prime Video。
據彭博社報道，2021年，排名第一的奈飛佔據全球流媒體市場的27.3%，緊隨其後的便是亞馬遜的Prime Video，市場份額24.3%，迪士尼則以18.2%的市場份額居第三位。
貝佐斯的野心，是拍一部屬於亞馬遜的《權力的遊戲》。到2019年，Prime Video在影視創作上的開銷已經達到70億美元，那一年亞馬遜全年的淨利潤爲116億美元。
金錢的“絞肉機”
在Prime會員推動下狂奔數年的亞馬遜並非高枕無憂，全球排名第一的電商零售帝國也正在經歷困難。
2022年一季度，亞馬遜以7%的銷售額增速創下近10年來的新低，基本盤網店業務的收入同比下降3%，並錄得自2015年以來的首次季度虧損。虧損的主要原因之一是其所持的電動汽車公司Rivian股價大幅縮水。
二季度，亞馬遜網店業務的收入同比降幅進一步擴大至4%，Prime會員數的增長也陷入停滯狀態。據市場調研機構CIRP，截至6月30日，亞馬遜在美國擁有約1.72億Prime會員，與6個月前相同。
Prime會員在全球爲亞馬遜帶來了超2億用戶，組成了亞馬遜“飛輪效應”的關鍵一環，但當飛輪越轉越快，它也在一步步成爲金錢的“絞肉機”。
貝佐斯曾在一封致股東的信中提到，對於亞馬遜Prime的鉅額投資，會給一些人留下“過於慷慨、對股東利益漠不關心甚至違背營利性公司原則”的印象，但只有將視角拉得足夠長遠，才能看到用戶和股東利益的一致性。
《亞馬遜效應》一書中寫到，亞馬遜想在會員制上實現收支平衡，就必須將會員費提升至200美元以上，亞馬遜必須在會員費與會員留存率之間保持平衡，以免崩盤。
今年2月，亞馬遜將美國Prime會員服務年費從4年前的119美元提高到139美元，月費則從12.99美元漲至14.99美元。這是自Prime會員上線以來的第三次漲價。7月，亞馬遜宣佈將在歐洲地區上調Prime會員年費，上漲幅度在兩成或以上。
Prime會員費調價，被解讀爲向消費者轉嫁一部分運營成本。
阿里副總裁、天貓平臺營運事業部總經理家洛曾對外稱，88VIP是一個做不到盈利的項目，“從推出之日起，就一直在虧很多錢”。對於上線了17年之久，會員數比88VIP多7倍的Prime而言，虧錢的問題也同樣沒有解決。（詳見雪豹財經社《電商會員制7年之癢：消費者越用越香，平臺越虧越狠》）
除了日益高企的會員運營成本，Danny認爲Prime會員制的另一問題是創新停滯不前。“近幾年會員生態遲遲沒有加入新的上規模的權益，會員的需求一直在變，亞馬遜也需要圍繞會員的需求做出改變。”
沒有了電視金球獎與鞋子的靈光一閃，整個會員生態也不過是一場利潤與成本的生意，想講好這個既費錢又費時間的故事並不容易。
Prime會員誕生的2005年，亞馬遜還遠沒有到爲市場增量發愁的時間節點。“GMV與會員經濟本就是相互成就的。”Danny告訴雪豹財經社。從亞馬遜的經驗來看，會員制只能錦上添花，無法雪中送炭。
（作者 | 瀚星 聯合出品 | 雪豹財經社、和訊網）
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